Персонал фирмы и его использование

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы  по способам:

• определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная, аккордная, подрядная);
• расчетов с работниками (индивидуальная или коллективная)
• материального поощрения (с премиальными выплатами или без них)

При  прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочему может быть определен по следующей формуле:

ЗП = СУММА Pi * q,

где Pi – расценка на вид продукции или работы; q – количество обработанных изделий.

При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих может быть определен аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции бригадой в целом. При сдельно-премиальной системе заработная плата может быть определена по следующей формуле:

ЗП = СУММА Pi * qi * (1+p+k*n / 100).

Целесообразно дополнять основной заработок рабочего, рассчитанный по повременно-премиальной системе, количественными показателями, а рассчитанный по сдельно-премиальной системе – качественными показателями премирования.

При косвенно-сдельной системе заработной платы, применяемой, прежде всего, для оплаты труда вспомогательных рабочих, непосредственно занятых обслуживанием основных рабочих, определяются  косвенно-сдельные расценки:

Ркс = m / N,

где m – тарифная ставка вспомогательного рабочего; N – норма выработки основных рабочих.

Заработная плата при  косвенно-сдельной системе может быть определена по следующей формуле:

ЗПкс = СУММА Ркс * q,

где q – объем произведенной продукции основными рабочими, обслуживаемыми данным вспомогательным рабочим.

При сдельно-прогрессивной системе изготовленная продукция в пределах установленной нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы – по повышенным. Аккордная система заработной платы предусматривает установление определенного объема работ и общей величины фонда заработной платы за эти работы. Средства, предусмотренные на оплату труда, выплачиваются после завершения всего комплекса работ независимо от сроков их выполнения.

Бестарифные системы оплаты труда. Это распределительный вид оплаты труда, при котором заработок работника ставится в полную зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, к которому принадлежит работник.

Для бестарифного варианта организации заработной платы характерны следующие основные признаки:

• тесная зависимость уровня оплаты труда работников от фонда заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы;
• присвоение каждому работнику постоянных или относительно постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности – так называемый базовый коэффициент трудового участия (КТУ);
• присвоение каждому работнику текущего КТУ, дополняющего оценку его квалификационного уровня.

К числу бестарифных следует  отнести  и контрактную систему  оплаты, когда работодатель, нанимая  работника,  договаривается с ним  о конкретной сумме оплаты за определенную работу.

Оплата труда служащих осуществляется установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования.

Основным источником выплат заработной платы всем категориям работающих является фонд оплаты труда (ФОТ). Плановая величина ФОТ может быть определена различными способами.

1. Метод прямого счета:

ФОТ = Чсп * ЗПср,

Где Чсп – среднесписочная  плановая численность работающих; ЗПср – средняя заработная плата одного рабочего в плановом периоде с  доплатами и начислениями.

С помощью данного метода общий  фонд оплаты труда может быть рассчитан исходя из численности работающих и их заработной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников.

2. Нормативный метод расчета:

ФОТ = Q * Hзп,

Где Q – общий объем выпускаемой продукции в плановом периоде; Нзп – норматив заработной платы на 1 рубль выпускаемой продукции.

При обосновании норматива  заработной платы на 1 рубль выпускаемой  продукции предприятие должно учитывать планируемое изменение производительности труда, ожидаемый уровень инфляции и планируемое изменение реальной заработной платы работников.

В состав фонда оплаты труда включаются:

• оплата за отработанное время;
• оплата за неотработанное время;
• единовременные поощрительные выплаты;
• выплаты за питание, жилье, топливо.

В последние годы некоторые крупные зарубежные предприятия, используя новый управленческий подход, отказываются не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной системы оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (на основании не диплома, а уровня выполняемой работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается также способность работника не только выполнять свои непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути повышения  эффективности использования персонала на фирме.

3.1. Повышение эффективности использования персонала на фирме.

Проблема эффективности  использования ресурсов одна из ключевых проблем в экономике фирмы.

Эффективность использования  ресурсов (трудовых, производственных, финансовых) способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

Для повышения эффективности  персонала можно использовать ряд  таких методов, как:

А) совершенствование  системы премий и оплаты труда. (Оно  должно основываться на установлении зависимости между оплатой производимого труда и уровнем доходов предприятия, а так же зависеть от выработки каждого работника).

Б) совершенствование работы с персоналом (обеспечение условий для личной инициативы работника, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

В) внедрение информационных технологий (благодаря им создаются  условия для современного обмена информацией, повышается оперативность, ускоряется процесс обслуживания клиентов и т.д.)

Г) повышение мотивации  персонала.

Мотивация работника  может снижаться, если результаты его  работы не вознаграждаются должным  образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

Возможны следующие  стратегии подкрепления: постоянное подкрепление (после каждого желательного действия); подкрепление через фиксированный  интервал времени; подкрепление (выплата  заработной платы, премий, бонусов и  пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год; подкрепление с изменяющимся интервалом времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

Д) эффективная система  управления персонала (четкое разграничение  полномочий, прав и обязанностей и  т.д.)

Е) внедрение новых  технологий в производительный процесс (новое оснащение оборудованием, установка конвейерных лент и  т.д.)

Ж) повышение квалификации, обучение и аттестация персонала фирмы.

Е) осуществление мероприятий  по социальной защите персонала фирмы (декретные отпуска, путевки в  оздоровительные медицинские учреждения, выплата материальных поощрений  за стаж работы).

3.2. Оценка эффективности использования персонала на фирме.

          Оценка эффективности использования персонала основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью¹. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и  задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных  сроков достижения намеченных  целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Необходимость оценки эффективности использования персонала для того, чтобы²:

- улучшить функционирование  управления персоналом через  обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

- определить реакцию  со стороны работников и менеджеров  низшего звена на эффективность  управления персоналом;

- помочь управлению  персоналом вносить свой вклад  в дело достижения целей фирмы.

Оценка эффективности использования персонала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Оценку эффективности использования персонала предлагает осуществлять несколькими методами:

- оценка достижения  целей;

- метод оценки компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики  человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями  существуют определенные различия. Цели организации характеризуются тремя  признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и  отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля.

Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.

Изучение данных включает:

- описание состава  и содержания выполняемых функций  объекта анализа;

- уяснение сущности  объекта анализа и характера  процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;

- характеристику кадров  управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;

- изучение внедряемых  или планируемых мероприятий  по совершенствованию управления;

- изучение передового  опыта в организациях-аналогах;

- подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;

- построение функционально-целевой  модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.

Оценка труда имеет  своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность  труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: