Перспективы и стратегии рынка платиноидов

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Февраля 2013 в 20:56, курсовая работа

Описание

Цель работы – проанализировать рынок платины и его конкурентную среду с учетом отраслевых и региональных особенностей и принятия решений в области выбора стратегии развития компании в условиях данного рынка и динамики изменений внешней среды.

Содержание

Введение 3
Глава I. Конкурентный анализ рынка МПГ 5
1.1. Анализ макросреды с помощью STEP-анализа 5
1.2. «Детерминанты» национального ромба и рынок по М.Портеру 14
1.3. Отраслевой конкурентный анализ рынка медной промышленности 16
1.3.1. Фаза жизненного цикла отрасли 16
1.3.2.Основные экономические характеристики отрасли 18
1.3.3. Движущие силы развития, влияние пяти сил конкуренции 19
1.3.4. Ключевые факторы успеха отрасли 24
1.3.5. SWOT-анализ 26
1.3.6. Общая конкурентная привлекательность отрасли 29
1.4. Конкурентный анализ деятельности фирм в отрасли 30
1.5. Анализ возможностей применения базовых и бизнес-стратегий в отрасли 33
Глава II Проектная часть 35
Заключение 39
Список литературы 41

Скачать (90.81 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа состоит из  1 файл

Рынок платиноидов (1).docx

— 93.96 Кб (Скачать документ)

Таблица 8

Основные  типы ключевых факторов успеха на рынке платины

Функциональные области

Виды КФУ

Технология 

Опыт в использовании данной технологии. Опыт научных разработок и исследований.

Производство

Высокие издержки производства. Высокое качетсво производства. Ограниченный доступ  к квалифицированной силе. Не всегда удобное месторасположение производства.

Распределение

Сильная сеть оптовых дистрибьюторов. Низкие издержки распределения.

Маркетинг

Различия продукции по качеству. – Улучшения качества за счет технического перевооружения отрасли.

Наличия деловой репутации  производителя.

Организация

Способность быстро реагировать на изменение  рыночных условий. Большой опыт и  наличие управленческого ноу-хау.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.5. SWOT-анализ

Анализ  SWOT удачно дополняет анализ отрасли. Его применение позволяет не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть перспективы.

 

Таблица 9

Стратегический (SWOT) анализ развития рынка платины. На примере «Норникеля»

Возможности (О)

«НорНикель» продолжает развитие своего бизнеса: создает СП с крупнейшими горнодобывающими компаниями (Rio Tinto и BHP Billiton) в сфере добычи и геологоразведки, что потенциально дает российской компании возможность получить доступ к современным зарубежным технологиям и опыту. 
Повышение эффективности российских активов является главной целью стратегии развития производства компании. Увеличение добычи, ввод новых мощностей и модернизация производства должны способствовать сохранению производства металлов, по крайней мере, на текущем уровне. 
В последнее время увеличилась активность компании в сделках по слияниям и поглощениям.  Долг компании по-прежнему находится на низком уровне, что в случае необходимости дает компании возможность привлекать заемные средства.

Угрозы (T)

 

Зависимость от изменения  курса национальной валюты. Практически  все расходы компании осуществляются в рублях, тогда как большая  часть продаж происходит в долларах. 
Зависимость от цен на металлы, в частности, никель, на который приходится половина выручки компании. Снижение цен на данный металл может привести к существенному сокращению денежных потоков, приходящихся на компанию.

Сильные стороны (S)

Сильные позиции в сегментах, где работает компания, диверсифицированный  бизнес. На ГМК «Норильский Никель»  приходится почти 18% мирового производства никеля, 2% меди, 11% платины и порядка 40% палладия. 
 
Эффективный контроль над издержками. Судя по отчетности последних лет, компании удается эффективно контролировать свои издержки, сдерживать их рост. 
Грамотная управленческая команда, большинство членов которой не один год в горном деле и обладают значительным опытом, позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию дальнейшего развития. 
 
Строящийся собственный грузовой флот может сделать компанию более независимой от сторонних грузоперевозчиков и значительно сократить расходы компании на транспортировку продукции морским путем.

Слабые стороны (W)

 

Использование не самых современных  технологий.  
Компания при добыче металлов использует не самые современные технологии, однако покупка LionOre и создание совместных предприятий с Rio Tinto и BHP Billiton может изменить ситуацию.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 10

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность/Воздействие 

Высокая

Средняя

Низкая 

Сильное

создание СП с крупнейшими горнодобывающими компаниями в сфере добычи и геологоразведки, что потенциально дает российской компании возможность получить доступ к современным  зарубежным технологиям и опыту.

Увеличение сделок

Развитие информационных технологий

Умеренное

Совершенствование технологии производства.

Инновационные разработки

Увеличение добычи и ввод новых  технологий по добычи

Малое

Низкий долг

Снижение цен на сырье и готовую  продукцию

Слияние и поглощение новых фирм


 

 

Таблица 11

Матрица «вероятность/воздействие» позиционирования угроз внешней среды

Вероятность/Воздействие 

Высокая

Средняя

Низкая 

Сильное

Изменение цен на никель

Снижение цены за унцию платины

Рост темпов инфляции.

Умеренное

Усиление конкуренции.

Изменение курса национальной валюты

Потеря валюты в рублях

Малое

Появление новых  холдингов

Появление новых конкурентов

Ухудшение обстановки внутри компании


 

Для входа  на рынок МПГ необходимо воспользоваться таким факторами на полях ВС, СС, СУ «возможностей» как: инновационные разработки, увеличение сделок на бирже, т.е. возможность сыграть на цене платины и разведка новых местонахождений.

Угрозы, попавшие в клетки матрицы – ВУ, СУ, СС (усиление конкуренции, снижение цены за унцию платины, изменение курса национальной валюты) – представляют очень большую опасность для организации, требуют реакции. Так как это ключевые факторы, которые могут повлияет на всю отрасль в целом.  По отношению к остальным угрозам требуется их отслеживание.

1.3.6. Общая конкурентная привлекательность отрасли

 

«Норильский никель» - крупнейший в мире производитель  никеля и палладия, один из крупнейших производителей платины и меди. Помимо этого «Норильский никель» производит побочные металлы - кобальт, хром, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, и серу.

Основные  виды деятельности предприятий: поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка  полезных ископаемых, производство, маркетинг  и реализация цветных и драгоценных  металлов.

Производственные  подразделения Группы находятся  на трех континентах в пяти странах  мира - России, Австралии, Ботсване, Финляндии и ЮАР. Норильск - это как маленькая страна, лежащая за Полярным кругом. И «столица» этой страны - горно-металлургический комбинат. От того, насколько прочно и уверенно стоит на ногах комбинат, зависит и жизнь города, и благополучие его населения.

 

 

 

1.4. Конкурентный  анализ деятельности фирм в  отрасли

 

Основной целью анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии.

В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов (по товарным группам; сегментам рынка; ценовой  политике; каналам распределения  и сбыта) и тенденций его изменения  и используемой конкурентной стратегии.

 

 

 

Таблица 13

Анализ деятельности фирм в отрасли

Показатели

Основные конкуренты

1

2

3

 

ОАО «ГМК» Норильс-

кий никель»

ГК «Русская платина»

1. Конкурентное положение

Лидер, сильная конкурентная позиция

Занимает второе, лидирующее место

2. Стратегические намерения

Конкурентная стратегия

Вертикально-интегрированная  структура. В структуре

наблюдается полная цепочка  от руды, слитков

до готового проката и  проволоки.

Вертикально-интегрированная  структура. В структуре

наблюдается полная цепочка  от руды, слитков

до готового проката и  проволоки.

3. Характер действий 

В период до и после кризиса увеличил выпуск продукции

Равномерно наберает обороты

4. Рынок

 

90%

Доля рынка – 10%

5. Продукт

 

 

 

 

 

Продукция высокого качества

Продукция высокого качества

8. Организация сбыта и распределение  продукции на рынке

Укрепляет сырьевую базу

Расширяет сбытовую сеть

9. Менеджмент предприятия

 

Менеджмент предприятия на высоком  уровне, зависимость от наличия квалифицированного персонала; внедрение инноваций  в управлении

Менеджмент предприятия на высоком  уровне, зависимость от наличия квалифицированного персонала; внедрение инноваций  в управлении

10. Финансы

 

Стабилизация выпуска продукции в 2011-2012 гг., вследствие этого снижение финансового результата

Снижение выпуска продукции в 2011-2012 гг., вследствие этого снижение финансового  результата


1.5. Анализ возможностей применения базовых и бизнес-стратегий в отрасли

 

Существуют  три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. На каждом отраслевом рынке имеются свои возможности и особенности применения базовых конкурентных стратегий, а также возможности применения бизнес-стратегий - стратегий концентрированного, интегрированного или диверсифицированного роста.

В целом  использование выше названных стратегий  по отдельности на рынке медного  проката и производства меди крайне затруднительно, так как все предприятия  работают практически в одинаковых условиях сырьевой зависимости, ограниченного  количества разновидностей проката, сбывают  свою продукцию всем, кто в ней  нуждается из потребителей, имеют  своих постоянных клиентов.

 

 

Таблица 14

Анализ особенностей и возможностей применения бизнес-стратегий в отрасли

 № п/п

Бизнес- стратегии

Характеристика

Направления применения

Используют предприятия 

1.

Стратегии концентрированного роста 

Возможности увеличения выпуска продукции

    

1.1.

Усиление

позиций на рынке

Увеличение выпуска имеющегося продукта на освоенный рынок

  

Увеличение выпуска продукции  доступно с выявлением новых продуктов

1.2.

Развитие рынка

Увеличение выпуска имеющегося продукта за счет освоения нового рынка

  

Появление новых отраслей для и  использования платиноидов

1.3.

Развитие продукта

Рост размеров производства за счет выпуска нового продукта на освоенный  предприятием рынок

  

Появление новых продуктов на рынке

II.

Стратегии, построенные на преимуществах

 кооперации (интегрированного роста)

Объединение под одной крышей различных  технологических этапов производства и распределения продукта

    

2.1

Обратной вертикальной интеграции

Приобретение влияния либо усиление контроля над поставщиками

  

В данной отрасли такие действия приводят к монополизации.

2.2.

Вперед идущей

вертикальной интеграции

Приобретение влияния либо усиление контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем(системой распределения и продажи)

  

В данной отрасли такие действия приводят к монополизации

Ш.

Стратегии, базирующиеся на преимуществах  комбинирования(стратегии диверсифицированного роста)

Нет возможности расширения со старым продуктом (новый продукт )

    

3.1

Стратегии концентрической диверсификации

Возможности производства нового продукта в существующем бизнесе (сильные  стороны функционирования организации  – техника, технология, кадры и  т.п.)

  

Производится разработка лекарственного средства для лечения раковой  опухоли.

3.2.

Стратегия

горизонтальной  диверсификации

Возможности производства нового, сопутствующего основному, продукта, технологически не связанного с ним, но использующим освоенный  рынок, область поставок, торговую сеть

  

-

3.3.

Стратегия

конгломератной  диверсификации

Новый, технологически несвязанный с  основным продукт на новый рынок

  

В основном предприятия выпускают  уже всем известную продукцию

1У.

Стратегии, базирующиеся на преимуществах  специализации

      

4.1

Узкоспециализированые предприятия

Незанятая ниша, небольшой, но постоянный объем спроса

  

Предприятия могут быть неэффективными, так как это скорей всего несет большие риски.

4.2

Венчурное предпринимательство

Использование достижений НТП (новые  продукты, техника, технология и т. п.)

  

Приобретение нового оборудования и  специалистов из-за рубежа

У.

Стратегии целеноправленного сокращения

Перегруппировка сил, спады и кардинальные изменения в экономике

    

5.1.

Стратегия ликвидации

Дальше не целесообразно вести  бизнес

  

Потеря покупателей, опустошение  ресурсной базы или перекупка  более крупным конкурентом.

5.2.

Стратегия «сбора урожая»

Сокращение затрат на развитие до минимума, отказ от долгосрочного развития в пользу сегодняшнего момента

  

Вероятность банкротства возможно, хотя продажа оборудования и мощностей  будет проблиматичной

5.3.

Стратегия

сокращения  размеров

Закрытие или продажа нескольких своих подразделений с целью  долгосрочного изменения границ бизнеса или ожидания лучших времен

  

Такая стратегия может быть использована в ситуациях с общим экономическим спадом в стране и за рубежом

5.4.

Стратегия сокращения расходо

Поиск возможностей сокращения нерациональных затрат

  

Такая стратегия должна по мере возможности  осуществляться на каждом предприятии  данной отрасли, так как себестоимость  продукции очень высокая


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Проектная часть

Новое предприятие  по разработке и добычи МПГ возможно, но данный рынок является монополизированным. Такое вход возможен, если войти  в один из холдингов, но предприятие  будет зависимым от него. Возможен вход на рынок через фирму, имеющую  среднюю долю рынка.

Вход  в группу, где есть зависимость  от определенного вида сырья может  привести к снижению объемов производства в связи со сбоями в поставках  сырья.

Вход  в группу со средней долей рынка  возможен, но стоит и здесь соблюсти все выше перечисленные ньюансы.

Этому также  способствуют движущие силы отрасли  – поддержка государства, увеличение спроса, открытие новой сырьевой базы. Также необходимо учитывать в создании производства наличие возможности разработки новых месторождений МПГ, или же оборудовать старые места добычи.

 

Миссия  фирмы должна быть построена с учетом условий конкуренции, которые на данном рынке довольно жесткие. Она должна звучать инновационно. Миссия может звучать так – высококачественная добыча и производство по новым технологиям.

При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

• атака  на лидера;

• атака  на более слабого и мелкого  конкурента.

Здесь необходимо выбрать второй вариант, так как  у лидеров рынка нет слабых сторон. Это крупнейшая фирма России, имеющая свою огромную сырьевую базу.

Однако  в дальнейшем фирма собирается конкурировать  с лидерами рынка. Поэтому наряду с атакой на более мелкие предприятия, возможна и атака на лидера посредством «обходной атаки» - это создание нового рынка, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства или добычи.

Для проведения конкурентной борьбы могут быть использованы следующие средства:

  • установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
  • выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
  • улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
  • улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
  • улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Информация о работе Перспективы и стратегии рынка платиноидов