Развитие организационных структур управления предприятием (корпорацией)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Февраля 2013 в 00:35, курсовая работа

Описание

Цель данной курсовой работы - комплексное исследование организационной структуры управления предприятия.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
Изучить теоретическую часть вопроса.
Провести общую характеристику предприятия и.
Проанализировать организационную структуру управления предприятием.
Разработать и обосновать предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 5
1. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, КОРПОРАЦИЕЙ 7
1.1. Организационные структуры менеджмента и их развитие 7
1.2. Тенденции развития производства и организационных структур промышленных фирм 14
1.3. Централизация и децентрализация в управлении 19
1.4. Межфирменное сотрудничество и развитие организационных структур 23
1.5. Структура фирм, занимающихся международной деятельностью 28
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. 38
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Артия Групп» 38
2.2. Анализ целевого рынка предприятия и его конкурентной позиции 41
2.3. Анализ организации производственно-сбытовой деятельности и организационной структуры предприятия: проблемы организации работ к управления бизнесом предприятия. 43
2.4. Результаты анализа 53
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 56
3.1. Конкретное предложение по совершенствованию структуры 56
3.2. Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Работа состоит из  1 файл

7003з_Ольга(курсовой).doc

— 412.00 Кб (Скачать документ)

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать  в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная организационная  структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах Отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

В матричной организации  члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Руководители проектов в матричной  структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для  этого территориальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).

К новым формам адаптивных структур относят:

    • групповую (бригадную) организационную структуру;
    • организационные структуры по принципу рынка;
    • венчурные организационные структуры;
    • инновационные внутрифирменные подразделения.
    1. Тенденции развития производства и организационных структур промышленных фирм

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

    • Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
    • Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
    • Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных  структур управления на современном  этапе:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнение крупно масштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в неё не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделении; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компании в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление  стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на  разработку долгосрочной экономической  и технической политики; усиление  контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкого использования роботов станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в перспективных наукоемких отраслях развитых стран.

Проблеме совершенствования структурного построения промышленных предприятий посвящено значительное количество научных работ отечественных и зарубежных авторов. Практически в каждом учебнике по стратегическому менеджменту отдельная глава отведена рассмотрению вопросов построения организационных структур. Однако исследования ученых стран с рыночной экономикой не учитывают особенностей развития рыночных отношений в Республики Беларусь, а отечественные разработки по прежнему ориентированы на специфику командно-административной системы хозяйствования. Таким образом, в настоящее время существует проблема не только структурной реорганизации предприятии, но и уточнения теоретических и методологических подходов к совершенствованию организационных структур корпорации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду - тезис, антитезис, синтез:

1. Цель роста и развития жизнедеятельности  организации - тезис; 

2. Условия развития (научно-технические,  технико-экономические, природные  и производственные ресурсы и  возможности, включая социальные  ограничения и пресловутый человеческий фактор) - антитезис;

3. Принципы формирования организационной  структуры фирмы, обеспечивающие  управление и реализацию целей  - синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов.

Возникает проблема, решение которой  требует изменения в распределении  прав, задач и ответственности  работников и/или структурных подразделений  в соответствии с изменениями  стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло  по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает  организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

    • Обеспечение единства руководства;
    • Соблюдение строгой управленческой вертикали;
    • Достижение баланса между властью и ответственностью;
    • Обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
    • Достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли - от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Правомерно отметить, что в рамках используемых в настоящее время  организационных структур изменение  стратегических целей фирмы обусловливает  необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

    1. Централизация и децентрализация в управлении

К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор  в организации рационального  сочетания централизации и децентрализации  управления.

 Степень централизации (децентрализации)  определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме:

    • руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией;
    • руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям;
    • работники исполняют переданные им команды.

 Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

 Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

 Более жизнеспособными, более  конкурентоспособными в таких  условиях оказываются организации  с более высокой степенью децентрализации.  Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

 Организационные структуры  с большей степенью децентрализации  оказываются более гибкими. Поэтому  в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

 Другим важным преимуществом  организации с более высокой  степенью децентрализации является, как правило, более высокая  скорость принятия решений, более  высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

 Повышению степени децентрализации  организации в значительной степени  способствуют возросшая сложность  функционирования современной организации  в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.

 Использование современных  технологий управления, в том  числе компьютерной техники, способствует  повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

Информация о работе Развитие организационных структур управления предприятием (корпорацией)