Развитие организационных структур управления предприятием (корпорацией)

 В децентрализованных организациях  большее значение приобретают  выработка и принятие коллективных  решений. Ведь нередко решение  того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.  Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:

• решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;
• реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;
• объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

 Последнее может способствовать  более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

 Кроме того, большая степень  децентрализации организации способствует:

• более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;
• получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

 Снижение степени централизации  приводит к переходу от пирамидальной  системы управления персоналом  с большим числом иерархических  уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.

 Однако при осуществлении  принципа децентрализации не  следует забывать, что:

• передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;
• каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;
• каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;
• при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.

 При высокой степени децентрализации  нельзя забывать, что за руководством  организации остаются функции  стратегического управления, функции  выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией. Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

 Поэтому наиболее рациональной  является та степень централизации  или децентрализации, при которой  организации удается добиться  наилучших результатов.

4. Межфирменное сотрудничество и развитие организационных структур

Для успешного выживания на рынке  и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции  сегодня — время. Кроме того, внешняя  среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса.

Любая фирма объективно заинтересована в структурировании своих взаимоотношений  с партнерами — поставщиками и  покупателями. Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать "предпринимательским подходом к управлению бизнесом". Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Исследования выявили, что "традиционная" (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т. д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления.

Одним из решающих факторов ускорения  процессов реструктуризации межфирменных связей стала глобализация бизнеса, вызвавшая новые комбинации технологических, производственных, сбытовых и других факторов.

Глобализация экономики приводит к размыванию границ между отраслями  на основе аутсорсинга, снижающего трансакционные издержки. Менее четкими становятся очертания компаний и промышленных групп, все чаще приобретающих сложную конфигурацию связанных между собой, но до известной степени независимых фирм различных размеров и отраслей.

Организация эффективных межфирменных связей становится одним из решающих факторов успеха в бизнесе и одновременно предметом острой конкурентной борьбы в предпринимательской деятельности. Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству, приведены на рисунке 1.3.

Рисунок – 1.3. Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству

Исключительная сложность построения оптимальной модели межфирменных связей требует особой гибкости в организации  взаимодействия участников рынка, которая  могла бы позволить свести к минимуму конфликты и давала возможность провести "настройку" бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды. Каждая отдельная компания сегодня не только реализует свои внутренние преимущества (разработка нововведений, совершенствование технологии, управленческие изменения), но и создает новые конкурентные преимущества, используя взаимосвязи с партнерами. В условиях "новой экономики" наличие собственных факторов производства (капитала, труда, естественных ресурсов) утрачивает свое определяющее значение. Конкурентным преимуществом становится способность партнеров объединить свои достижения в эффективной цепочке создания ценности для покупателя, которую можно назвать "предпринимательской сетью бизнеса".

Предпринимательская сеть бизнеса  — система долгосрочных взаимоотношений участников цепочки создания потребительной стоимости (ценности для покупателя), основанная на согласовании стратегии развития и координации деятельности на определенном сегменте рынка.

Предпринимательские сети в бизнесе  представляют собой не столько особый вид организации, сколько особый взгляд предпринимателя на себя и взаимоотношения с контрагентами и конкурентами. Предпринимательские сети в бизнесе основаны на понимании того, что работа определенного числа фирм способна принести большие плоды, чем усилия изолированных компаний аналогичного размера и сферы деятельности.

Для успешного функционирования группы компаний на рынке используются следующие  стратегии развития:

• увеличение количества организаций — участниц сети и потенциальных клиентов с целью завоевания доли рынка;
• расширение сети с целью привлечения партнеров, а также необходимых технологий;
• объединение усилий с конкурентами для достижения экономии за счет масштаба;
• создание нового бизнеса в рамках своей сети путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого элементы;
• добавление новой вертикали управления к существующему бизнесу;
• создание дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.

Инновация в проектировании предпринимательской сети бизнеса является совершенно необходимым процессом, позволяющим в будущем достичь конкурентных преимуществ.

Главной движущей силой современных  межфирменных объединений выступает  контроль цепочки создания ценности, поскольку основа бизнеса — процесс создания продукта, удовлетворяющего потребность (или формирующего потребность).

В качестве ядра бизнеса могут выступать  фирмы любой стадии цепочки создания ценности для потребителя — от сферы НИОКР до розничных продаж и послепродажного обслуживания. Сохраняя в предпринимательских сетях приоритет объединения товаропотоков, межфирменные связи объединяют также услуги, капиталы, технологии. При этом межфирменное сотрудничество направлено не только на сбалансированность расходов отдельных участников цепочки создания ценностей, но также на целенаправленное формирование инфраструктуры, обеспечивающей максимальную эффективность бизнеса в целом, расширяющей географические границы межфирменных связей.

Важной составляющей этого процесса выступают межфирменная координация и регулирование деятельности участников, представляющие собой сложную и кропотливую работу по стимулированию эффективных межфирменных связей. Различные формы координации межфирменного сотрудничества позволяют объединить взаимосвязанные, но географически разбросанные активы. Развитие организационных структур управления группой взаимосвязанных компаний происходит в вертикальном (по цепочке создания ценностей) и горизонтальном (в рамках сети однородных организаций) направлениях. В результате иерархически построенные компании уступают место организациям сетевого типа, управленческая модель которых существенно отличается от преобладания централизованного управления.

Практически во всех отраслях идет активная работа по созданию горизонтальных интеграционных рыночных структур с регулирующим участием управляющих компаний.

Среди прочих в задачи управляющей  компании входят:

1) формирование рынка конечной  продукции;

2) обеспечение максимальных объемов  поставок готовой продукции с  целью увеличения загрузки производственных мощностей;

3) разработка и применение оптимальных  схем взаимной платы за поставляемую  продукцию между производителями  конечной продукции, поставщиками  энерго-, тепло- и газоресурсов;

4) проведение своевременного реформирования  предприятий, которое, в свою очередь, включает:

• реструктуризацию активов, создание и укрепление маркетинговых и других подразделений рыночной направленности;
• формирование рыночной инфраструктуры (консалтинговые, лизинговые и другие компании);
• развитие вертикально интегрированных структур предприятий с технологическим циклом от добычи и переработки сырья до выпуска готовых продуктов, позволяющих комплексно, с высокой степенью переработки использовать ресурсы всех участников.

Координация и интеграция деятельности различных компаний в цепочке создания потребительной стоимости проводится в целях получения синергического эффекта, в том числе экономии от увеличения масштабов деятельности, приобретения опыта партнеров, использования преимуществ своей торговой марки (бренда). При этом преимущества отдельных фирм-партнеров объединяются с глобальной стратегией всех участников, что делает развитие предпринимательской сети более устойчивым.

Механизмы межфирменного сотрудничества требуют различных форм межфирменных связей, которые теперь не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключает поглощений). Шире используются стратегические альянсы, часто заключаемые между конкурирующими фирмами, объединяющими свои усилия в решении отдельных задач (НИОКР, разработка, производство и сбыт отдельных видов продукции и компонентов). В стратегических альянсах партнеры имеют возможность играть активную роль в разработке стратегии и принятии решений. Именно стратегические альянсы между фирмами, устанавливая отношения соперничества и сотрудничества, в условиях неопределенности и непредсказуемости рынков позволяют достичь фирмам максимальной гибкости и мобильности.

Связано это во многом с тем, что  стратегические альянсы расширяют  масштабы деятельности партнеров без  резкого увеличения объема работ по управлению и финансовых расходов на разработку и производство сложных продуктов. Происходит выработка единых технических стандартов, а также стандартов ведения бизнеса (управления). Этому способствует распространение так называемых открытых систем, основанных на единых управленческих стандартах, позволяющих компаниям взаимодействовать между собой.

5. Структура фирм, занимающихся международной деятельностью

В настоящее время практически  все промышленные компании развитых стран развивают международные связи. Выделяют четыре основные формы международного межфирменного сотрудничества:

• соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;
• создание совместных предприятий (СП);
• соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологий;
• установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.

Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно - коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.