Развитие организационных структур управления предприятием (корпорацией)

Структура управления ООО «Артия Групп», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных унитарных предприятий РБ и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Конкретное предложение по совершенствованию структуры

В процессе проектирования организационной  структуры предприятия будем  использовать методику Румянцевой и  Соломатина, предложенную в экономической  литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими  схемами определим типовую структуру  «Суворовский натиск». Для этого  нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел..

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов:

• отдел развития персонала ;
• отдел технического обучения ;
• отдел организации труда и заработной платы;
• планово-экономический отдел;
• производственно-технический отдел;
• отдел технического контроля качества продукции;
• бухгалтерия;
• юридический отдел;
• отдел техники безопасности;
• отдел главного механика;
• отдел главного энергетика;
• отдел материально-технического снабжения;
• финансово-сбытовой отдел;
• административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает  структуру и устанавливает штаты  управления в пределах норматива. Структура  аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления типографией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры  можно рекомендовать примерно такую  последовательность работ:

1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.

После этого можно приступить к  разработке более рациональной структуры  управления:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между  численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

• для линейных руководителей – 6-9 чел.;
• для функциональных – 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической  проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

Общая структура управления предположительно будет состоять из следующих блоков:

1. Общее руководство;
2. Линейное и оперативное руководство производством;
3. Техническое руководство;
4. Управление финансовой деятельностью;
5. Управление материальными ресурсами;
6. Управление кадрами и социальным развитием;
7. Управление капитальным строительством.

Рационализация проектируемой  структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.

2. Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений

Расчет экономической эффективности  предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.

Суть заключается в том, что  в результате оптимизации организационной  структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры.

На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.

Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Формулировка и классификация  функций управления

Наименование функции			Вид функции	Затраты на выполнение функции в год, тыс. руб.
Глагол	существительное	дополнение
Получать	информацию	от внешних и внутренних источников	О	50 000
Проверять	информация	Из источников	В	6 000
Уточнять	информация	Из источников	В	6 000
Получать	информация	По отчетности, СМИ, нормативным актам	В	10 000
Запрашивать	отдел	Получателя информации	В	11 000
Акционировать	организация	Соответствие законодательству	О	40 000
Составлять	реестр	По списку	О	10 000
Подготавливать	собрание	По списку	О	10 000
Работать	документы	По учредительным	О	10 000
Выявлять	тенденции	На финансовых рынках	О	55 000
Размещать	Ценные бумаги	На биржах, в банке, среди акционеров	О	30 000
Управлять	Портфель ЦБ	По объемам	О	20 000
Бюджетировать	бюджет	По группам	О	60 000
Подготовка	обоснование	По оборотным средствам	О	45 000
Оценка	проект	Инвестиции	О	40 000
Вкладывать	вложения	Оборотные средства	О	12 000
Разработать	план	Движение денежных средств	О	10 000
Учитывать	движение	По денежным средствам	О	80 000
Анализировать	анализ	По денежным потокам	О	25 000
Выдавать	информация	руководству	О	35 000
Оформлять	результаты	По документообороту	О	45 000
ИТОГО				610 000

 

 

Условные обозначения:

О – основная функция;

В – вспомогательная функция.

В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 тыс. руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 тыс. руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

На основании предложенного  метода бухгалтерией предприятия были произведены расчеты (таб. 3.6).

Таблица 3.6 - Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием

№№	Наименование функции	Вид	Затраты на выполнение
п/п		функции	функции в год, руб.
			до ФСА	после ФСА
1	Получать информацию от внутренних и внешних источников	О	72 000	40 000
2	Акционировать организацию	О	70 000	45 000
3	Оценка и выявление  тенденций на финансовых рынках	О	105 000	100 000
4	Бюджетирование	О	60 000	70 000
5	Подготовка обоснований  инвестиционных решений	О	97 000	107 000
6	Планово-аналитическое  обеспечение деятельности	О	115 000	95 000
7	Выдавать информацию по финансовой деятельности	О	91 000	60 000
	ИТОГО		610 000	517 000

 

Как видно из таблицы 3.6, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 610 000-517 000 = 93 000 тыс. руб. в год или на 15%.

Т.е., экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 тыс. руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 тыс. руб.

Тогда, экономическая эффективность  от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность  от внедрения мероприятия превышает 100%, что означает, что проект по оптимизации организационной структуры типографии выгоден и может быть принят к исполнению.