Шпаргалка по "Экономике"

№1

1. Организация как открытая система. Внутренняя и внешняя среда организации.

   Система – это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Основные понятия и характеристики системного подхода: 1. Элементы. Компоненты системы и связи между ними определяют ее свойства. 2. Границы системы — это разного рода материальные и нематериальные ограничители, отделяющие систему от внешней среды. 3. Синергия Подразумевается что отдельные части (подразделения), работают более эффективно если они кооперируют и взаимодействуют друг с другом. 4. Вход — преобразование — выход. 5 Цикл жизни: возникновение, становление, функционирование, кризис, крах.

   6. Системообразующий элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом.

   Организации свойственны все  признаки системы:

   • множество элементов;

   • единство главной цели для всех элементов;

   • относительная самостоятельность  элементов;

   • наличие связей между элементами;

   • целостность и единство элементов  структуры;

   • четко выраженное управление.

        Организационные системы можно  разделить на закрытые и открытые:

   Закрытая  организационная система — это  та система, которая не имеет связи  со своей внешней средой.

   Открытая  система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром.

Внутренняя  среда организации - следствие реализации ранее принятых решений. Элементы внутренней среды - основные характеристики внутреннего устройства организации. Элементы внутренний среды организации 

   

•  Цели 
• Задачи
• Структура
• Технологии
•   Люди
•   Внутриорганизационные процессы

   Внутриорганизационные процессы организации состоят из 3-х основных подпроцессов:

   - координация

   - принятие решений

   - коммуникации

   Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми она взаимодействует. Свойства внешней среды:

   1) Сложность внешней  среды (т.е. количество элементов, каждый из которых является подсистемой и влияет на организацию, а также взаимосвязями между этими элементами).

   Два уровня взаимосвязей элементов внешней  среды:

   а) взаимосвязи элементов одного фактора.

   б) взаимосвязи между различными факторами  внешней среды.

   2) Динамизм внешней  среды. (т.е. скорость с которой происходят изменения в окружении компании.)

   Динамизм  внешней среды приводит к возрастанию  ее влияния на деятельность организаций. Усиливается неравномерность изменений  отдельных внутренних переменных организации  под воздействием внешней среды.

   3) Неопределенность  внешней среды – характеризуется соотношением между количеством факторов внешней среды, информацией о среде и уверенности в точности этой информации.

2. Структура себестоимости  и факторы ее  определяющие.

Под структурой себ. Понимаются ее состав по элементам и их доля в полной себестоимости. Факторы: специфика предприятия (различают трудоемкие предприятия т.е большая доля зарплаты в себестоимости продукции; материалоемкие т.е большая доля материальных затрат; фондоемкие т.е большая доля амортизации; энергоемкие т.е большая доля топлива и энергии в структуре себестоимости); ускорение научно-технического процесса т.е доля живого труда уменьшается, а доля овещественного увеличивается ; географическое местонахождение предприятия; инфляция и изменение процентной ставки банковского кредита.

3. Управление дебиторской задолженностью.

Упр. Деб. Зад. – представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой  политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающийся в оптимизации общего размера этой задолженности. Задачи: ограничение приемлемого уровня дебит. Зад.; выбор условий продаж, обеспеч. Гарантир. Поступление денежных средств; определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины; ускорение востребования долга; уменьшение бюджетных долгов; оценка возможных издержек т.е упущенная выгода от неиспользованных средств. 

№2.

1. Стратегический анализ издержек компании. Цепочка ценностей М. Портера.

Ценность  понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов (соотношен. Цена-качество). Выделяют 5 основных этапов хоз. Деятельности создающие  главные ценности: входящие поставки (материально-техническое обеспечение); операции (изготовление продукции, обработка сборка и тд); исходящие поставки ( хранение, погрузка, разгрузка); маркетинг и продажи; обслуживание товара у потребителя (ремонт и тд). Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деят., которой выделяется 4 вида: материально-техническое снабжение; технические разработки; управление трудовыми ресурсами; инфраструктура фирмы (управленческая структура). Основные и вспомогат. Виды деят. Объединены в единую систему, кот. Стремиться к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

2. Предприятие как субъект предпринимательской деятельности.

Это самостоятельный  хозяйственный субъект, производящий продукцию, выполняющий работы и оказывающий услуги в целях удовлетворения общественных потребителей и получения прибыли. Деятельность предприятий регулируется нормативно-правовыми актами (ГК, тк, нк и тд.).

3. Доходный подход к оценке стоимости бизнеса. Основные этапы и методы.

Дох. Подх. Исходит из того принципа, что  потенциальный инвестор не заплатит за данный бизнес сумму большую чем текущая стоимость будущих доходов от этого бизнеса т.е принципа ожидания (предвидения). Методы: метод капитализации дохода используется в случае если ожидается что будущие доходы приблизительно будут равны текущим; метод дисконтированных будущих денежных потоков используется когда ожидается что будущие уровни денежных потоков существенно отличаются от текущих. Особенностью этого метода является то, что он позволяет учесть несистематические изменения потока доходов. 

№ 3.

1. Основные методы принятия управленческих решений.

Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера, сознательный выбор модели поведения. Причем уход от  решения проблемы рассматривается как принятие определенного решения. Различают следующие общенаучные методы: Систематизированный подход – способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение (рациональный подход). Моделирование. Под моделями понимается представление проблем в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь    свои    индивидуальные    интересы. Методы выбора решений могут быть количественными: аналитические методы, операционное программирование, общесистемные и проблемные методы  и качественными: мозговая атака, экспертная оценка, методы синтеза и прогноза, метод аналогии.

2. Особенности организации и деятельности акционерных обществ.

Учредители  общества заключают письменный договор  о создании акционерного общества, определяющий порядок осуществления  ими совместной деятельности (размер уставного капитала и типы акций, права и обязанности учредителей). Договор о создании акц. Общ. Не явл. Учредительным документом, он перестает действовать после того как акционерное общество зарегистрировано. Единственным учр. Док. Акц. Общ. Явл. Устав (устав содержит полное и сокр. Наим. Орг; место нахождения; тип общества; права акционеров и тд.) Существуют ОАО и ЗАО (оао – число акционеров неограниченно; открытая подписка на акции; размер уст. Кап. Не менее 1000 мин. Зарплат) (ЗАО – акции распред. Между учредител.; акции переход. От одного лица к другому только с согласия большинства акционеров; число акционеров не превышает 30 человек).

3. Экономический анализ деловой активности.

Анализ  деловой активности позволяет охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценка дел. Активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции поставляемой на экспорт; репутация предприятия. Количественная оценка дается по двум направлениям: степень выполнения плана по основным показателям обеспечение заданных темпов их роста; уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

№ 4.

1. Концепция стратегии: миссия, цели, факторы и уровни стратегии организации.

     Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

     Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:

     1)формирование  миссии, которая определяет ядро  формулы стратегии; 

     2)определение  долгосрочных целей; 

     3)уровни  стратегии; 

     4)стратегические  факторы.

     Миссия  организации – управленческий ответ на вопрос: «Каким является наш бизнес в настоящее время, и что мы хотим сделать для наших потребителей в будущем?» Миссия представляет собой четко выраженную причину существования организации на рынке, которая предопределяет производственный профиль, состав, структуру и качественные характеристики компании, ее способность быстро реагировать на изменение требований рынка. Для того, чтобы сформировать миссию необходимо сперва определить 3 основных аспекта:

1. стратегическую направленность (видение);
2. уникальную (ключевую) компетенцию;
3. сферу бизнеса

     Стратегическое  видение – это целевые установки, ориентированные на идеальный облик компании, который она стремиться достичь. При этом стратегическая направленность всегда фокусируется или на свойстве продукции или на сегменте рынка или на позицию по отношению к основным конкурентам.

     Уникальная (ключевая компетенция) - это интенсивно используемый набор возможностей и технологий, который лежит в основе всего бизнеса и составляет основу потенциала компании. Это то,  что выделяет компанию среди ее конкурентов, и является ее отличительными особенностями или  сильными сторонами.

     Сфера бизнеса – определяет, что производит наша компания, для кого она это делает и каким образом. Цели всегда детализируют миссию. Различают понятие целевых установок (ориентиров) и целей.

     Целевые установки - это более крупные направления развития организации, связанные или со стратегическим видением или с ключевой компетенцией или со сферой бизнеса.

     Цели  в отличие от целевых установок  отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью,  соотнесены с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

     Обычно  выделяют четыре сферы, применительно к которым организация устанавливает свои собственные цели: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решение при разработке стратегии.

     Различают четыре уровня разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:

• корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
• бизнес-стратегию (деловую стратегию) – стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
• функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования
• оперативную стратегию.