Стратегическое планирование ЗАО «Звездочка»

     При этом, организация бизнеса должна строго соответствовать выбранной стратегии. Каждое принимаемое решение должно приближать достижение поставленных целей?

Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?

     Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. В процессе стратегического планирования разрабатываются мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянный анализ достигнутого.

     Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:

• довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;
• назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;
• определить групповые и индивидуальные цели;
• определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;
• проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.

     Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это влияет на скорость реализации стратегических планов. 

     1.2 Составление стратегического плана. 

     Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь одну стратегию, а при сложной (единичный тип производства) - несколько стратегий на различных уровнях их реализации.

Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:

1. Анализ  деловой окружающей внешней и  внутренней среды.

2. Определение  хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка  базовой стратегии и выбор  стратегической альтернативы.

4. Формулировка  функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства  организационных изменений, а  также финансовая, социальная и  экологическая стратегия. 

     Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель  и задача предприятия.

2. Текущие  и долгосрочные задачи.

3. Базовая  стратегия и основные стратегические  альтернативы.

4. Функциональные  стратегии.

5. Описание  наиболее важных программ.

6. Описание  внешних операций.

7. Объем  капитальных вложений и распределение  ресурсов.

8. Формулировка  резервных стратегий.

     При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. Так же необходимо учитывать, что расчёт на основные виды деятельности даст в перспективе наиболее сильный эффект.³

     Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

1.3 Постановка целей.

      Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные цели. Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками.

     Для достижений целей, эти характеристики  должны поддаваться числовому  измерению. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а рентабельность — на 0,2%). Количественно измеряемые цели выражаются определенными абсолютными или относительными показателями (такими, как объем продаж, прибыль и т. д.). Если первичной целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе — пусть для ее достижения требуется:

1) повысить  удовлетворенность своих сотрудников  на 8%;

2) увеличить  количество продвижений по службе  на 15%;

3) снизить  текучесть кадров на 15% в год.

     Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретных измеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ.    

     Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки — может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.

Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует  отметить, что выбор горизонта  планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так, в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.

     Чтобы служить повышению эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. По степени достижимости есть цели жизненно необходимые и желаемые. Например, желаемая цель для любого предприятия — это максимизации получаемой прибыли, а жизненно необходимая — выживание, т. е. получение минимально необходимой прибыли.

Степень влияния внешней среды. В зависимости  от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями  во внешней среде (инфляцией, налоговой  политикой, спросом), и цеди, не связанные  с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).

Внешние и внутренние цели. В зависимости  от содержания и характера отражаемых интересов это цели предприятия  как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и цели общества — удовлетворение его потребностей (соответствие объема и структуры предложения объему и структуре спроса). Внешними целями являются те, которые служат для  взаимоотношений с партнерами вне  организации, а внутренними —  те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого  участия других сторон.

     Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.

Как было отмечено выше, часто организации  имеют несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься  во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные  уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко  определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется  глубокий анализ, чтобы присвоить  целям приоритеты. Необходимо выделить два или три уровня приоритетов. Ниже предлагается такая методология  присвоения приоритетов целям. 

                                                            Таблица №1

Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут  меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.

1.4 Контроль за соблюдением стратегии. ССП.

     При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации  стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система  контроля должна удовлетворять  потребностям системы в целом  и не ограничиваться финансовыми  и учетными характеристиками;

2) при  контроле следует оценивать процесс  по всей системе показателей;

3) система,  которая должна, кроме всего прочего,  оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной  системой контроля является поощрение  и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль  окупаемости затрат, а не контроль  за бюджетом. Поэтому на начальной  стадии реализации стратегии  допускается перерасход бюджета,  если эти дополнительные средства  будут оправданы будущей прибылью;

5) в  течение жизненного цикла нового  товара на каждой его стадии  необходимо дать оценку окупаемости  затрат. Реализацию проекта следует  продолжать до тех пор, пока  окупаемость выше контрольного  уровня.

    В 1990 году, профессорами Гарвардской школы экономики Д.Нортоном и Р.Капланом, был разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Система Сбалансированных показателей. ССП - инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

     Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.⁴