Стратегическое планирование ЗАО «Звездочка»

Сегодня "Звездочка" имеет крупное производство в Санкт-Петербурге и 5 региональных представительств в городах Москва, Пермь, Новосибирск, Краснодар, Ульяновск. Более 70 наименований продукции ЗАО "Звездочка" продается на всей территории России, Украины, Белоруссии, Молдавии, Литвы, Латвии, Эстонии и Казахстана.

3.2. Краткая характеристика

Полное  название предприятия: Закрытое акционерное общество «Звездочка»

ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРОИЗВОДСТВА

1. Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 30%. 4000 кв.м. крытых, утеплённых производственных площадей.
2. Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): 36 месяцев, износ не превышает 15%, запас мощности - 40%.
3. Динамика производства за 2000-2010 гг:

                                                                    Таблица №2

4. Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: фасованные почвогрунты, жидкие и сыпучие органические удобрения.
5. Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики):

- Торф  – собственное производство;

- Минеральные удобрения – Финляндия;

- Песок,  Вермикулит, Агроперлит – Россия;

- Керамзит  – Белоруссия;

- Упаковка  – Россия.

6. Уровень механизации основных технологических процессов:

Добыча  торфа происходит при помощи тракторов  и торфосборочных прицепов.

Производство  крупной фасовки (25,50 литров) полностью автоматизировано, начиная от приготовления торфосмеси, заканчивая укладкой расфасованной продукции на паллет и паллетирование. Грунты объёмом от 2,5 до 10 литров укладываются в групповую тару вручную, укладчицами-упаковщицами.

7. Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 26 автотранспортных единиц , в т.ч. : 12 тракторов, 8 грузовых автомобилей, 2 автобуса, 4 легковых автомобиля.

ФИНАНСОВАЯ  СТРУКТУРА

Таблица №3

1. Наличие долгосрочных кредитов: на 24.12.2010г. составляет 17,5 млн. у.е.
2. Кредиторская / дебиторская задолженность по состоянию на 1.01.99 г.:

Кредиторская  задолженность на 24.12.2010г. – 21 млн. у.е.

Дебиторская задолженность на 24.12.2010г. – 9 млн. у.е.

3. Уровень рентабельности основной продукции: 1,9%

МАРКЕТИНГ

1. Клиенты предприятия / география основных покупателей: Россия, Украина, Беларусь, Казахстан.
2. Доля экспорта: 5% ( 4,5 млн. у.е.)
3. Основные конкуренты: ООО «Фаско»,г. Москва, Группа Компаний «Русский Торф»,г. Москва, ООО «Селигер-агро», г. Москва, ООО «СЗТК», г. Санкт-Петербург, ООО «Пельгорское-М», г .Санкт-Петербург.
4. Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены выше средних на 5-50%, в зависимости от продукции.
5. Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии
6. Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна – компания контролирует до 50% российского рынка торфогрунтов.

3.3. Мероприятия по  стратегическому  планированию и  их эффективность.

     Несмотря на то, что компания  является основателем и лидером  российского рынка торфогрунтов  и органических удобрений, до 2004 года покупательский спрос  удовлетворялся исходя из мощностей производства, а не из ёмкости и требований рынка. В Таблице№2 видно, что в 2003 году рост объёма продаж «упёрся» в предел производственных мощностей. Отсутствовали механизмы планирования производства и отгрузки продукции, а так же механизмы контроля, с учётом сезонности и необходимости поддержания необходимого товарного запаса.

     В 2004-2005 годах после кадровых изменений, службе сбыта и входящим в неё планово-экономическим отделом, удаётся ввести в обиход и принять за основу финансовой деятельности компании чёткую систему планирования. На данный момент, основой всего стратегического планирования является годовой план продаж, на основании которого, с учётом заложенных среднерыночных темпов роста, составляется план производства и план отгрузки продукции.

     План продаж ЗАО «Звездочки» представляет собой информацию о наименовании продукции, объёму её реализации в текущем периоде и запланированному объёму реализации в следующем, учитывая темпы роста. План производства составляется на 2-3 месяца вперёд, исходя из разницы между планом продаж и суммой продукции на складах филиалов и товарами в пути, и может оперативно корректироваться. Так как объём реализации продукции в сезон (февраль-май) составляет 55-60% от общегодового, а складские мощности не позволяют в полном объёме обеспечить текущий спрос в этот период, на складах филиалов и головного предприятия создаётся товарный запас, позволяющий избежать срывов в отгрузке продукции клиентам. На основе этого плана ПЭО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.

     При этом, основными направлениями вложения средств, для руководства компании являются: увеличение производственных мощностей, в том числе увеличение объёма торфодобычи, снижение себестоимости производства. Данное решение не вызвано какой-либо объективной необходимостью или выбором стратегии. Вложения средств происходят на основании субъективного желания руководства. Так, например в 2003 году для увеличения объёмов производства было дополнительно привлечено 30 человек, направленное на рост сегмента ручной фасовки, однако, общий предел производства был ограничен мощностью линии смешивания, которая осталась без изменений. Как результат – отсутствие желаемого увеличения объёмов, рост расходов и снижение чистой прибыли (Таблица №3).

     В 2004 году под давлением со  стороны службы сбыла, была  приобретена Голландская линия  по фасовке, мощности которой,  учитывая темпы роста продаж, были рассчитаны на 3-х кратное увеличение объёмов производства. При этом с минимальными вложениями была модернизирована линия смешивания. Однако желание руководства окупить вложения в слишком короткий срок привело к необусловленному рыночной ситуацией росту цен и, соответственно, падению продаж.

     За 3 года произошёл более чем 2,5 кратный рост товарооборота и чистой прибыли. Запас производственной мощности составлял чуть менее 40%, что при текущих темпах роста позволяло на 3-4 года отложить вопрос о необходимости расширения производства. Однако руководство принимает решение, основываясь на необходимости сокращения затрат ручного труда, приобрести дополнительное оборудование, увеличивающее мощность почти в 3 раза. Но из-за его высокой производительности, фасовка грунтов 2,5-10 литров была невозможна, так как скорость производства необходимого количества мешков для укладки в групповую тару была выше, чем возможности укладчиков. Поэтому было принято решение производить на новом оборудовании продукцию только большого объёма. Таким образом, вложения стоимостью чуть менее 20% от годового товарооборота не привели к сокращению затрат, наоборот увеличив долговую нагрузку компании за счёт процентов по кредиту.

     Весной 2010 года, руководство принимает  решение, для увеличения объёмов  торфодобычи приобрести 2 торфосборочных  машины, позволяющих увеличить скорость  и объём добычи в 2 раза. Стоимость машин составила 30% от годового бюджета на добычу торфа, при этом доля затрат на добычу в себестоимости продукции составляет 3,5%. Для сравнения доля затрат на ручной труд составляет 15,5%. Однако, при покупке техники, не было учтено что для её работы на полную мощность, необходима большая мощность трактора, передающего крутящий момент на торфосборочную машину через вал отбора мощности. Как результат – КПД новой техники не превышал 40% от заявленной, а повышенная нагрузка на трактора привела к увеличению поломок и, соответственно росту расходов на ремонт.

     В течении августа-ноября 2010 года, с разрешения руководства компании, руководством службы сбыта были инициированы переговоры о при и процесс испытаний нового оборудования – машины по групповой фасовке, позволяющего полностью заместить ручной труд при производстве грунтов и, таким образом, позволить работать на полную мощность линии, приобретённой в 2008 году, значительно увеличив производительность. Кроме этого внедрение этого оборудования позволяло увеличить количество продукции на 1 паллете, что могло привести к экономии в 3-4% на транспортных расходах. Расходы на приобретение оборудования составляли 4% от всей себестоимости продукции и окупались за год. Однако в последствии руководство посчитало данные вложения – бесперспективными.

     В декабре 2010 было принято решение о строительстве дополнительных площадей для хранения торфа, а так же приобретении 2 грузовиков с полуприцепами-самосвалами, для его доставки на производство навалом. Цель - изменить процесс доставки сырья на производство: сократив расходы на упаковку, при киповании торфа на участке торфодобычи, для доставки кип на производство в сохранности. Это позволит сократить расходы на торфодобычу на 10%(учитывая что они уже выросли в 2010 году на 30%), при этом стоимость строительства навеса и приобретения техники составляет 110% от статьи расходов на торфодобычу в год.

     Такая стратегия привела к  тому, что значительная часть  прибыли предприятия за 2010 год  уже потрачена на погашение  кредитов, а все усилия финансового  отдела направлены на поиск  более выгодных условий для  перекредитования. При этом кредитные средства расходуются на статьи с низкими показателями оборачиваемости.     
 

3.4. Рекомендации по  развитию стратегического  планирования.

     Для ЗАО «Звездочки» первым этапом изменения сложившейся ситуации должен стать выбор стратегии развития. При этом необходимо со всей тщательностью подойти к выяснению ответов на вопросы, указанные в п.1.1.

• Где мы находимся сейчас?
• Куда мы идем?
• Как мы дойдем к цели?
• Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?

     Поскольку для полного и компетентного  ответа на эти вопросы необходимо  участие руководящего звена компании, в данной работе этот этап  выбора стратегии опускается.