Стратегическое планирование

     Желательно  выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными  на длительный период, имели бы налоговые  льготы на федеральном или местном  уровне.

     Пример. В связи с резким падением доходов  от гостиничного бизнеса в одной  крупной фирме была разработана  и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

• сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
• значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
• созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);
• обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

     Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться предприятие  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой  метод наиболее применим для индустрии  гостеприимства.

     В основу при разработке плана кладется:

     анализ  перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение  тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

     анализ  позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении  того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые  предприятием и что предприятие (гостиница, туристическая фирма) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

     выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов  по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

     анализ  направлений диверсификации видов  деятельности, поиск новых более  эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

     В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы  действий, бюджеты (годовой план), планы  прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты  выполняются этими подразделениями  и определяются отклонения фактических  показателей от запланированных. 

     

     Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

 

     Как видно из схемы (рис. 2), перспективы  и цели связаны между собой  для выработки стратегии. Текущие  программы (бюджеты) ориентируют оперативные  подразделения предприятия в  их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты  закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами.

     

     

     Рис. 2 Схема стратегического планирования

 

     Системы долгосрочного планирования применяются  в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим  образом:

     выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них  формируется политика долгосрочного  развития;

     одновременно  принимаются среднесрочные планы  для объединения стратегий в  одно целое и увязки с распределением ресурсов;

     высшее  руководство определяет цели каждому  подразделению, а последнее разрабатывает  количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

     Стратегический  план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

     1.2.2. Среднесрочное и  бюджетное планирование

     Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для  обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия  в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой  продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение  новых клиентов, т.е. выход на новые  рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие  увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура  портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные  планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную  конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным  планами.   В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

     Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

     Благодаря финансовому прогнозированию и  финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие  финансовые потребности компании и  определить цели, достижение которых  поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает  на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда  и сколько денег потребуется  компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную  политику, которая должна проводиться  для успешного решения поставленных перед компанией задач.

     Разработка  подробного бюджета дает возможность  компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового  директора входит выявление и  устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

     Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным  директором и включает руководителей  всех основных департаментов.

     Разработка  бюджета требует изучения внешних  и внутренних экономических условий  работы организации, частью которых  являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

     Необходимо  предусмотреть любые изменения  в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том  числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок  должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь  открываемых предприятий.

     Функциональные  подразделения разделяются на две  категории: доходные и расходные. Подразделения  представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

     В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается  прогноз по каждому сегменту рынка  по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого  сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.

     Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.

     В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые  непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы  на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

     По  завершении всех прогнозов создается  общий бюджет гостиницы. Бюджетная  комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

     Начинается  второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении  времени, покрываемого соответствующим  бюджетом, руководство гостиницы  использует его как эталон для  сравнения фактического положения  с прогнозируемым.

     Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце  каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями  бюджета с фактическим состоянием дел.

     Основные  фонды - это такие активы, срок жизни  которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся  на финансовом успехе компании. Наука  об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без  особого риска увеличивать основные фонды.

     Изменяющаяся  во времени цена денег - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.

     Настоящая стоимость будущей суммы денег  помогает нам ответить на вопрос о  том, целесообразно ли покупать то или  иное оборудование сегодня. Если общая  сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает  первоначальную сумму, вложенную в  оборудование, то мы получаем положительный  уровень оборота на вложенный  капитал.