Сутність кадрового потенціалу

ЗМІСТ

 

ВСТУП………………………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ…………………………………………………………………….5

1.1. Сутність кадрового  потенціалу……………………………………….5

1.2. Процеси формування  кадрового потенціалу………………………...6

1.3. Аналіз джерел залучення фахівців…………………………………...8

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО  ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»……………………………………………………….12

2.1. Загальна характеристика  компанії "Тур Етно"……………………..12

2.2. Набір персоналу  в компанію "Тур Етно"…………………………...13

2.3. Аналіз використання кадрового потенціалу компанії "Тур Етно"..17

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ  КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»…………………………………...21

3.1. Розвиток персоналу  як підвищення кадрового потенціалу……….21

3.2. Необхідність корпоративної культури для підвищення ефективності кадрового потенціалу……………………………………………25

ВИСНОВОК………………………………………………………………28

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ…………………………………………………30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Для управління людськими  ресурсами характерний розгляд персоналу як одного з найважливіших ресурсів організації, необхідного для досягнення усіх її цілей, у тому числі стратегічних. Співробітники - найважливіше надбання організації, яке потрібно зберігати, розвивати і використати для успіху в конкурентній боротьбі. Від характеру персоналу безпосередньо залежать економічні і інші можливості організації. Тому до персоналу потрібний інтегрований підхід з точки зору усієї організації як системи.

Кадровий потенціал  організації - найважливіший стратегічний чинник, визначальний її успіх. Якісні і кількісні характеристики робочої сили визначають можливість реалізації економічних програм, структурної перебудови, розширення виробництва, зростання якості продукції і продуктивності праці. Саме заходи, сприяючі розвитку персоналу, дозволяють збільшити кадровий потенціал компанії.

Принцип підбору і  розставляння персоналу передбачає розробку конкретних вимог до персоналу  організації, виходячи з масштабів  її діяльності, її конкурентоспроможності на ринку, традицій, а також схему  раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами і філіями організації.

Навчання і підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу організації на усіх рівнях або у рамках самої організації, або в спеціальних учбових  центрах або вищих учбових  закладах. Необхідність навчання в цілях підвищення кваліфікації обумовлена в основному вимогами і кон'юнктурою сучасного ринку, зростаючою конкуренцією і високим рівнем науково-технічного прогресу.

Актуальність теми обумовлена необхідністю підвищення ефективності роботи підприємства в результаті ефективної роботи його працівників, а для цього необхідно підвищувати кадровий потенціал підприємства, тобто покращувати якісний склад кадрів.

Основним завданням  цієї роботи є розкриття теоретичної  основи і застосування на практиці ефективності використання кадрового складу підприємства.

Аналіз робиться на прикладі компанії "Тур Етно".

Мета роботи - проаналізувати діяльність компанії, її кадровий потенціал  і визначити можливі шляхи  його вдосконалення.

Завдання роботи :

• теоретично розкрити особливості кадрового потенціалу фірми;
• розглянути процеси формування кадрового потенціалу;
• проаналізувати джерела залучення фахівців;
• оцінити кадровий потенціал туристичної компанії "Тур Етно";
• розглянути шляхи підвищення кадрового потенціалу туристичної компанії "Тур Етно".

 

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

 

1.1. Сутність кадрового  потенціалу

 

Кадровий потенціал  є невід'ємним елементом системи  управління підприємством. Його рівень залежить від взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів з формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання та розвитку трудового потенціалу кожного працівника.

Кадровий потенціал  підприємства - це загальна (кількісна та якісна) характеристика персоналу як одного з видів ресурсів, пов'язана з виконанням покладених на нього функцій та досягненням цілей перспективного розвитку підприємства; це наявні та потенційні можливості працівників, як цілісної системи (колективу), які використовуються і можуть бути використані в певний момент часу. Кадровий потенціал є складовою частиною трудового потенціалу підприємства [12, с. 196].

Категорія "кадровий потенціал" не ідентична категорії "кадри". У це поняття включаються не лише власне кадри, але і певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий потенціал організації залежить від потенціалів кадрів цієї організації, але не є їх сумою. Він має властивість цілісності, принципово відмінну від властивостей, властивих потенціалу кожного працівника окремо.

Об'єктом управління кадровим потенціалом є окремий  працівник, а також деяка їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як усі кадри підприємства, на які поширюються управлінські рішення загального характеру, так і кадри структурного підрозділу відділу, цеху. Об'єктами управління виступають також такі сторони виробничо-господарської діяльності, як визначення раціональної структури виробничого персоналу, розставляння працюючих в процесі виробництва, підвищення ефективності  використання живої праці, вдосконалення якісного складу  сукупної робочої сили на підприємствах.

В якості суб'єктів  управління кадровим потенціалом підприємства виступають керівники і фахівці кадрових служб підприємств, а також керівники усіх рівнів, управління, що виконують функцію, по відношенню до своїх підлеглих.

Суть кадрового  потенціалу відбиває якісну і частково кількісну характеристики трудового  потенціалу працівників підприємства [7, с. 219].

 

1.2. Процеси формування  кадрового потенціалу

 

Персонал підприємства формується і змінюється під впливом  внутрішніх (характер продукції, технології і організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні і моральні норми суспільства, характер ринку праці і т. п.) чинників. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики визначають кількісні і якісні параметри трудових ресурсів.

Кадровий потенціал  формується державою і дирекцією  підприємства і знаходить конкретне  вираження у вигляді кваліфікованих кадрів по всіх функцій управління. Виходячи зі сказаного виникає необхідність розвитку кадрового потенціалу підприємства, який може бути як зовнішнім, так і внутрішнім.

Зовнішній кадровий потенціал  характеризується тим, що для потенційних  співробітників видні завдання та перспективи розвитку на будь-якому рівні. Почати працювати можна як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Підприємство готове взяти на роботу кваліфікованого фахівця, якщо він має бажанням розкрити свій потенціал і досвід роботи в родинних організаціях. Такий кадровий потенціал необхідний для розвиваються організацій, провідною метою яких є завоювання ринку, орієнтація на швидке зростання і прагнення стати лідером у своїй галузі.

Внутрішній кадровий потенціал характеризується тим, що організація орієнтується на включення нових працівників тільки з нижчого посадового рівня і заміщення резерву відбувається з числі співробітників організації. Кадровий потенціал такого рівня застосуємо для підприємств орієнтованих на створення певної корпоративної культури, формування відповідальності, причетності до розвитку бізнесу. Отже, кадровий потенціал це не тільки кваліфікація кадрів, але і та соціально-психологічна орієнтація.

В дійсності кадровий потенціал являє собою єдину  систему, де зовнішня і внутрішня частина управління кадрами повинна бути збалансованою. У цьому випадку з'являється необхідність економічної доцільності капіталовкладень, пов'язаних з наймом навчанням і можливостями працівника розкрити свій талант. При цьому можуть виникати різні за ступенем ризики (табл. 1).

Таблиця 1

Ступінь ризику при організаційних змінах

Важливість  організаційних змін	Ступінь ризику
	Висока	Середня	Низька
Висока			Неприйнятний ризик
Середня		Керований ризик
Низька	Слабо керований  ризик

 

Найбільш актуальним для малих і середніх підприємств в умовах жорсткої конкуренції на ринку є проведення організаційних змін при зниженні або підвищенні попиту на ринку. У цьому випадку, при відборі та наймі працівників оцінка необхідних підприємству кадрів повинна здійснюватися з огляду на:

- їх лідерські якості;

- вміння не тільки виконувати, але і проектувати нововведення;

- бажання розробляти критерії найбільш перспективного бізнесу;

- розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямами.

Таким чином, набір персоналу полягає у створенні такого резерву кадрів, який готовий до будь-яких змін в системі управління [12, с. 76].

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу, а також переваги і недоліки можна  класифікувати (табл. 2).

Таблиця 2

Особливості внутрішнього та зовнішнього кадрового потенціалу

Особливості	Кадровий потенціал
	Внутрішній	Зовнішній
Переваги	Підвищення  причетності до бізнесу, знання потенціалу працівника, можливість помірної оплати, ефект синергізму	Нові підходи  до вирішення завдань, менші витрати на мотивацію, створення іміджу фірми, збільшення конкурентоспроможності
Недоліки	Психологічна  несумісність на новому місці (заздрість  інших, потенціал працівника не відповідає очікуванню, немає лідерських якостей)	Адаптаційний період довший, негативний досвід іншої організації, не відповідність займаній посаді, невміння працювати в групі

 

 

1.3. Аналіз джерел залучення  фахівців

 

Розрізняють внутрішні  і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.

Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що використання внутрішніх джерел покращує зацікавленість персоналу, моральний клімат в колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію, підсилює прихильність працівників до неї.

Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких знаходить відображення даний положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації в певних областях і т. д.).

Методи набору персоналу  із внутрішнього джерела різноманітні, серед них можна виділити наступні:

1. Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

2. Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи). 

3. Ротація. Досить ефективним для деяких організацій, особливо перебувають у стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

- підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

- підвищення рівня завдань, не тягне за собою підвищення в посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати;

- зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення в посаді і зростання зарплати (ротація).

Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації [1, с. 163].