Сутність кадрового потенціалу

7. Відхід в декретну відпустку 3%.

Зараз штат компанії "Тур  Етно" по усіх офісах складає 22 людини. Проаналізуємо якість кадрового  складу по досвіду роботи у сфері  туризму.

Основний склад компанії - 64% складають працівники, що мають  невеликий досвід роботи у сфері  туристичної діяльності, важливий чинник цьому - молодість самого туристичного бізнесу в Україні.

 

Таблиця 2.1

Характеристика персоналу  по досвіду роботи в туристичній галузі

Стаж роботи	Кількість співробітників	%
більше 15 років	1	4
10-15 років	2	9
5-10 років	5	23
3-5 років	7	32
менше 3 років	7	32

 

На сьогодні сформувалася згуртована команда, в яку можна  віднести наступних працівників.

Таблиця 2.2

Характеристика персоналу  компанії "Тур Етно" за освітою і стажу роботи в компанії

ПІБ	Посада	Вік років	Відділення	Освіта, місце навчання	Стаж роботи в компанії
Пилов Андрій Валерійович	Генеральний директор	41	Севастоп.	Вище, СГУ, історичний факультет	15
Москалюк Світлана Петрівна	Головний бухгалтер, заст. директ. по фінансах	42	Севастоп.	Вище, СПИ, економічний факультет	15
Штрингель Олена Іванівна	Заст. директора по маркетингу	35	Севастоп.	Вище, МПИ, факультет психології	10
Богданова Марина Віталіївна	Директор Симф. офісу "Тур Етно".	29	Симфероп.	Вище, ТНУ, географічний факультет	7
Самощенко Тетяна Володимирівна	Менеджер	46	Симфероп.	Вище, СГУ, математич. факультет	6
Соцька Наталія Володимирівна	Старший менеджер	26	Симфероп.	Вище, НАПКС, економічний факультет	5
Карпенко Ірина Геннадієвна	Менеджер по продажах	24	Симфероп.	Вище, ТНУ, географічний факультет	1,5
Лисконог Юлія Василівна	Менеджер по продажах	24	Симфероп.	Вище, ТНУ, економічний факультет	2,5
Федоренко Лариса Вікторівна	Директор Киевс. офісу "Тур Етно".	38	Київський	Вище, СГУ, биологическийфакультет	9

Як видно з таблиці, усі працівники мають вищу освіту, а з 22 штатних співробітників по чотирьох офісах спостерігається наступний освітній склад:

Вища освіта - 17 чоловік, нескінченої вищої освіти - 4 людини, середньо-технічної освіти - 1 людина, причому середньо-технічну освіту має  штатний водій.

Покажємо це на діаграмі:

                                                         

                                                                18%   

 

                    77%                                               5%

 

 

 

 

              Вища освіта

              Нескінчена вища освіта

 

              Середньо-технічна освіта

 

Два співробітники компанії "Тур Етно" пройшли курси  підвищення кваліфікації.

Богданова Марина Віталіївна в 2009 р. пройшла курс "Організація туристичної діяльності" на базі Одеського міжнародного інформаційно-консультаційного агентства ЗАТ "ПЛАСКЕ". Курс був організований для співробітників ЗАТ "ПЛАСКЕ" Учбово-консультаційним центром по туризму Державною туристичною адміністрацією України.

Курс "Організатор  туристичної діяльності" охоплював наступні теми:

- розвиток туризму в національній економіці;

- Паблик Рилейшнз в туризмі;

- маркетинг в туризмі;

- законодавча база туризму;

- особливості оформлення туристичних документів;

- страхування;

- спеціальне програмне забезпечення туризму;

- юридичні, податкові і аудиторські аспекти в області туризму.

Закінчення цих курсів стало вирішальним ступенем в  службовому просуванні Марини Віталіївни на посаду директора Сімферопольського  офісу "Тур Етно".

Такі виїзні курси  особливо корисні для компаній в період адаптацій і змін в законодавстві України, які дають можливість підняти рівень компетенції і кваліфікації персоналу.

Штрингель Олена Іванівна закінчила курси підвищення кваліфікації працівників туристичного бізнесу  при держадміністрації м. Севастополя.

Пройшовши курси підвищення кваліфікації, вона значно розширила  свої знання про місця відпочинку, правила прийому і відправки  туристів, ведення готельного бізнесу, що відбилося на якості роботи компанії.

В цілому, кадровий потенціал  компанії "Тур Етно" можна визнати досить ефективним. Є усі передумови до подальшого розвитку і вдосконалення кадрового потенціалу компанії.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КАДРОВОГО  ПОТЕНЦІАЛУ ТУРИСТИЧНОЇ КОМПАНІЇ «ТУР ЕТНО»

 

3.1. Розвиток персоналу  як підвищення кадрового потенціалу

 

Під підвищенням кадрового потенціалу розуміється щось більше, ніж навчання і підвищення кваліфікації. Підвищення кадрового потенціалу тісно пов’язане з поняттям розвитку персоналу. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів до найбільш оптимального.

Розвиток персоналу  охоплює усі заходи, які здатні підвищити кваліфікацію і потенціал  нинішніх і майбутніх співробітників в плані досягнення цілей установи. При цьому йдеться про залучення і закріплення працездатних співробітників в потрібному числі і якості, про розвиток знань, навичок, здібностей і відношення до роботи, про планування і розвиток кар'єри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.

Розвиток персоналу  розпочинається з його залучення  і підбору. Туристичні компанії у  все більшому ступені прагнуть притягнути комунікабельних співробітників, яким спілкування з клієнтами приємно, які здатні з відкритістю відноситися  до інших людей і охоче працюють в команді. Оскільки такі якості розвитку піддаються важко, найважливішою частиною розвитку персоналу є його вірний підбір.

Проте, новий співробітник лише в самому окремому випадку в  повному об'ємі відповідатиме  вимогам нового місця роботи. До того ж з часом вимоги можуть змінюватися або ж через деякий час співробітникові може бути доручена інша область завдань з іншими вимогами.

Тому при будь-якому  новому призначенні потрібне ретельне тренування з боку безпосереднього  начальника чи інших співробітників відповідного відділу. Бракуючі знання, навички або кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці і шляхом навчання і підвищення кваліфікації.

Розвиток персоналу, зокрема  просування співробітників, що мають  керівний потенціал, є невід'ємним завданням будь-якого керівника. Адже менеджер краще всього бачить необхідність в підвищенні кваліфікації і потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинен підтримувати співробітника радою, допомогою і ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми завданнями і, можливо, готуватися до виконання більш високих професійних і керівних завдань. [12, c.55-57].

Під залученням персоналу  розуміються усі заходи, які приймаються  для своєчасного задоволення потреб кредитної установи в персоналі відповідними співробітниками. Для цього необхідно пройти багатоступінчастий процес планування.

 

 

 

 

 

 

 

 Рис.3.1. Планування персоналу

 

Більшість туристичних  установ покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, оскільки зовнішній ринок праці частенько не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато кредитних установ дотримуються таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більше охоче вважають установу своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.

Як правило, нова посада ставить перед співробітником інші і більш високі вимоги, тобто таке переміщення пов'язане з професійним зростанням. Тому і дослідження персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування і допомоги в підвищенні кваліфікації.

В результаті планування потреб в персоналі може виявитися, що для конкретного робітника  місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед  вже наявних співробітників немає  жодного, який мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники усередині з більшою готовністю приймають їх як начальника, чим колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій з внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, яку, як правило, теж треба замістити. В крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може спричинити ланцюг переміщень, у кінці якого в найбільш сприятливому випадку опиниться вільне місце для новачка в професії. [14, c.33-34]

При підборі персоналу  йдеться про те, щоб з числа  намічених зацікавлених осіб і кандидатів, що подали заявки, вибрати тих, хто краще всього відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здібності, знання, досвід) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог за вільним місцем. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як наслідок недостатньої або надмірно високої кваліфікації.

Перш ніж здійснювати  підбір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячного окладу.

Користування послугами  таких агентств, з одного боку, істотно  заощаджує час штатних працівників  організації, оскільки зовнішні кадрові  консультанти здійснюють більшу частину  роботи з попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через "відбіркове сито" (як правило, до п'яти осіб) будуть інтерв'ювати безпосередньо менеджером по персоналу або керівником організації. З іншого боку, у співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегії організації, її культуру та особливості тих керівників, "під яких" підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь, аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством. Зрозуміло, в цьому випадку витрати організації можуть бути досить відчутними [6, с. 93].

Вважається, що одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації (їх друзів або родичів, потребують роботи). Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації в сутності виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.

За даними ряду дослідників, можна говорити про відмінності  в економічній ефективності використовуваних сьогодні методів пошуку та підбору  персоналу. В якості підстав для  порівняння цих методів можна  зупинитися на загальних витратах організації, співвіднесених з числом прийнятих працівників (табл. 3.1).

Ефективність праці  залежить не тільки від самого індивіда, але і від найскладніших групових взаємозв'язків всередині підприємства.

 

Таблиця 3.1

Порівняння ефективності різних методів пошуку та підбору персоналу

Методи пошуку та підбору персоналу	Результат від загальної суми всіх видів (%)	Коефіцієнт прийняття розісланих пропозицій	Коефіцієнт прийняття пропозицій на роботу
Особи, письмово звернулися в пошуках  роботи	35	6	58
Публікація оголошень	32	1	40
Різні агентства	14	2	32
Прямий розподіл у навчальних закладах	8	2	13
Набір всередині компанії	7	10	65
Особи, які випадково зайшли в  організацію в пошуках роботи	2	6	57
Довідники-списки шукають роботу	2	8	82