Управление персоналом

Категория работников	Всего чел.	8-10 классов	Средне техническое	Высшее	Спец. Курсы
Руководители	1			1	1
Служащие	30		12	18	25
Рабочие	1200	189	916	95	962

              

 

Оплата у всех работников различна. В таких отделах как  кадровая служба, бухгалтерия установлена  фиксированная оплата труда с  установлением месячного должностного оклада.  Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.

Самый большой оклад  у Начальника Резерва, так как  она несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные  результаты его деятельности. Размер оплаты труда устанавливается в соответствии с Трудовым кодексом РФ Раздела 6 «Оплата и нормирование рабочего времени», Главы 21 «Заработная плата», Статьи 145 «Оплата труда руководителей организации их заместителей и главных бухгалтеров».

У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

Средний возраст на предприятии  Омского Резерва Проводников  ОАО «РЖД» составляет 35 лет. Трудовой стаж работников этого предприятия различен. Начальник Резерва  занимает эту должность и находится в данной сфере деятельности 9 лет. Ее общий стаж в управлении составляет 10 лет. Начинала она работу с начальника поезда, находилась в подчинении своего инструктора где-то около 4 лет. Потом ее карьера начала рост по служебной лестнице вверх, она стала сама инструктором. Закончив ОмГИПС временно исполняла обязанности Начальника Резерва. В результате качественных показателей по управлению персоналом была назначена Начальником Резерва проводников. Трудовой стаж начальников  отделов в среднем составляет 12 лет. Самый маленький трудовой стаж у кассира в бухгалтерии, он составляет  5 лет.

Все работники данного  предприятия работают по своим специальностям, только лишь грузчики работают не по своей специальности, в силу определенных своих обстоятельств.

Для улучшения работы и большего удовлетворения от нее  служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.
2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
3. Обогащение работы:  обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Для информационного  обеспечения систем управления на предприятии  используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1С-Предприятие». Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия. Так же  Омский Резерв Проводников ОАО «РЖД»  полностью компьютеризирован, оснащен самым новым оборудованием. Организация следит за новыми тенденциями внедрения новых технологий, с целью наиболее облегчить труд служащих. На складе при погрузке товара на автотранспорт используются не только ручной труд, если это легкий товар, но и специальную механическую технику, так называемый погрузчик, их у них два.

Коллектив данной организации  четко соблюдает внутренний распорядок и устав организации. Весь персонал приходит на работу без опозданий, но, а если это случается, то только по уважительной причине. За каждое опоздание на работу, без уважительной причины, администрация накладывает на работника штраф. На первый раз этот штраф может выглядеть в виде устного замечания, если же опоздания повторяются систематически, то служащему это грозит вычетом из его зарплаты премии или увольнением с работы.

Как известно, каждый человек  индивидуален.

Мотивация  и стимулирование работников Омского  Резерва Проводников ОАО «РЖД»

 

Хороший настрой человека к предстоящей работе – это  немаловажный фактор для процветания  организации. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Система морального и  материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Таблица 2.3 дает общее представление о системе стимулирования персонала.

 

 

Рис.3: Общее представление о системе стимулирования персонала

 

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы  можно разделить на моральные и материальные.  В таблице 4 представлена система стимулирования, применяемая  в Омском Резерве

проводников:

Таблица 4

Система стимулирования Омского Резерва проводников

Стимулирование
Материальное	Моральное
заработная плата	информирование о том, что происходит в компании
Премии	отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика
участие в прибыли	планирование карьеры сотрудников
льготы и дотации	предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)
обучение персонала	оценка и поощрение хорошо выполненной  работы
Подарки	делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
социальные программы	персональное внимание (прямое, косвенное)
машины (служебные)	профессиональное развитие, карьерный  рост, внедолжностная карьера
сертификация сотрудников	имидж компании (престиж)

Моральная мотивация и стимулирование

При разработке программы  по стимулирования сотрудников, руководство  Омского Резерва проводников  ОАО «РЖД» задалось вопросом, - какие  факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов выполняемых работ, повышения качества обслуживания пассажиров  и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Любую работу надо организовывать так чтобы:

1. требовалось использование самых разнообразных навыков
2. работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение
3. работа  давала служащему значительно большую свободу
4. допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных
5. обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Высокие требования предъявляются  руководством организации к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии  уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны  и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого пассажирам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников  традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник  хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Материальная  мотивация и стимулирование

В общем виде система  материального стимулирования и  оплаты труда в Омском Резерве  проводников выглядит следующим  образом:

 

Рис. 4: Система  материального стимулирования и  оплата труда

 

Одним из наиболее эффективных  факторов материального стимулирования в Омском Резерве проводников  рассматривается обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону который рассматривается в Трудовом кодексе РФ, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительны выходные дни. 

Глава 3: Анализ показателей Омского Резерва  проводников ОАО «РЖД»

 

Анализ технико-экономических  показателей Резерва проводников

 

Таблица 5

                 Анализ технико-экономических показателей

Наименование показателя	Единица измерения	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Выручка от продажи кондитерских изделий	руб.	2 802 410	3 768 921	4 102 085
Себестоимость реализуемой продукции	руб.	2 615 583	3 310 524	3 687 310
Прибыль от продаж	руб.	186 827	458 397	414 775
Чистая прибыль	руб.	63 413	215 728	210 875
Балансовая прибыль	руб.	76 924	205 865	211 300
Управленческие расходы	руб.	83 000	95 000	105 300
Внереализованные расходы	руб.	21 560	32 580	41 000
Среднесписочная численность рабочих	чел.	27	28	30
Фонд оплаты труда	руб.	206 200	278 600	318 500
Средняя зарплата на одного человека	руб.	7637	9950	10616
Среднегодовая стоимость оборотных  средств	руб.	1 008 802	1 341 700	1 563 789
Среднегодовая стоимость основных средств	руб.	814 265	874 560	905 000
Рентабельность продаж	%	6,7	12,2	10,1
Рентабельность основной деятельности	%	4,2	9,3	8,5
Чистая рентабельность	%	3,5	9,7	8,5
Производительность труда	руб./ ч	112 096	134 604	132 325
Затраты на 1 руб. товара продукции	руб.	0,93	0,88	0,90
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		2,78	2,81	2,62
Деятельность одного оборота	дни	131	129	139
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств		0,79	0,82	0,81
Коэффициент текущей ликвидности		0,8	0,89	0,87
Коэффициент критической ликвидности		0,5	0,52	0,51
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,18	0,2	0,19
Численность промышленно производственного  персонала (ППП)	чел.	25	28	31