Управление предприятием –важнейшее условие обеспечения роста его экономики

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества плановиков; тесной  связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия  в реализацию целей и задач  стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического  планирования, как правило, гораздо  серьезнее, чем традиционного  перспективного.

5. Само по себе стратегическое  планирование результата при нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         2.3. Технология планирования стратегии.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

·        оценку текущей  стратегии;

·        анализ портфеля продукции;

·        выбор стратегии;

·        оценку выбранной  стратегии;

·        разработку стратегического плана;

·        разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

Оценка текущей стратегии.

Она должна дать представление о  том, в каком состоянии находится  фирма, какие стратегии она реализует  и насколько они эффективны. В  процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

·        Какова структура  потребностей, порождающих спрос  в данной отрасли?

·        Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?

·        Какие входные  и выходные барьеры существуют в  отрасли?

·        Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев  необходимо провести сравнительный  анализ отраслей и рынков, в которых  работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия  соответствует возможностям и специфике  хозяйствования в этих отраслях.

Анализ портфеля продукции.

Он дает наглядное представление  о том, как отдельные части  бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и  детализирует сведения, полученные при  оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение  объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего  портфеля продукции предприятия.

Выбор стратегии.

Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов  анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех  применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в  которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа  того, как учтены решающие факторы  при ее формировании. Анализ позволяет  определить, приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей. Если стратегия соответствует  целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

·        соответствие стратегии состоянию и требованиям  окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам и  другим факторам);

·        соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, которые уже реализуются  фирмой, структуре фирмы, потенциалу);

·        приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой  для составления стратегического  плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий  стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной  деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых  на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия  рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет  жесткой структуры. К выбору его  разделов и показателей каждая фирма  подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная  миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.

Разработка системы бизнес-планов.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой  стратегический план. Различия между  стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического  плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 3. Взаимосвязь стратегического и оперативного    управления

 

3.1. Сравнения и различия стратегического  и оперативного управления и  планирования

На сегодняшний день нет однозначного определения ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи, пытаются выделить те или иные аспекты  и особенности, отличающие один вид  управления от другого и, как правило, большинство известных определений  тем или иным образом противопоставляют  один вид управления другому. По нашему мнению, неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством  как два разных полюса. Поэтому  для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического  управления производством нами рассмотрены  многокритериальные модели сравнения  данных процессов (табл. 3.1, 3.2), в которых  подчеркнуты лишь их отличительные  особенности.

 

Таблица 3.1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление		Стратегическое  управление
Миссия, предназначение	Производство товаров  и услуг с целью получения  дохода от их реализации	Выживание предприятия в  долгосрочной перспективе посредством  установления динамичного баланса  со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в  деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную  перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные  структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы  информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как  на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как  на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности  управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования  производственного потенциала	Своевременность и точность реакции предприятия на новые  запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

 

 

 

аблица 3.2. Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое  управление	Оперативное управление
Конечный результат	- Достижение генеральной  цели развития предприятия - Потенциал предприятия, система стратегий - Рациональная структура и гибкость предприятия - Эффективность системы управления	- Выпуск продукции в  установленные сроки - Качество продукции - Удовлетворение потребностей - Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность +предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель - лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная(линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем  руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

 

Из таблиц видно, что оперативное  и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. И  более того, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Планирование относится к числу  наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место  и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о  наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются  в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического  планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых  идей и интуитивно выдвигаемых целевых  установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических  структур, как правило, не дают желаемого  результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая  связь между стратегическим и  оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит  в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной  сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными  оперативным планированием, что  затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном  смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как  правило, на показателях предшествующего  периода. И, наоборот, слишком много  внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

 

 

 

3.2. Оперативное и стратегическое  планирование на промышленном  предприятии

Взаимосвязь стратегического и  оперативного управления производством  является одной из основных составляющих современных систем управления производством  на промышленных предприятиях, обеспечивающей достижение производственных целей  по равномерному выпуску продукции  определенного ассортимента и качества для удовлетворения существующих и  вновь возникающих потребностей, а также максимально возможного уровня прибыли. Эффективная организация  процесса управления производством  предполагает использование различных  приемов, способов и процедур, выступающих  в качестве методов и принципов  управления и обеспечивающих рациональное развитие всего производственного  процесса.

Таким образом, в стратегическом управлении производством, можно выделить: активное направление - проникновение на рынок, создание новых рынков (передовые  зарубежные предприятия), пассивное - защита имиджа, оборона рынка (большинство  отечественных предприятий). Несмотря на различные направления в организации  стратегического управления производством, оно должно ориентировать промышленные предприятия на стратегию роста  масштабов производства и обеспечения  конкурентоспособности на различных  стадиях жизненного цикла изделий..

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством на развитие экономики предприятия и эффективность его деятельности - многосторонен, сложен, предполагает обработку большого объема информации, требует определенных трудовых затрат и затрат времени, а также опыта аналитической работы. Проведение анализа с высоким качеством в максимально сжатые сроки - важное условие успешного управления современным промышленным предприятием.

В условиях рыночной экономики на российских предприятиях взаимосвязь  стратегического и оперативного управления должна достигаться посредством  жесткого контроля оперативных показателей, позволяющих достичь ту или иную производственную стратегию.