» матричная структура
— промежуточная форма, объединяющая
преимущества проектной и
функциональной структур управления.
Могут
быть выделены 3 разновидности матричной
структуры организации:
слабая
матрица — координатор проекта
отвечает за координацию задач
по проекту, но имеет ограниченную
власть над ресурсами;
сбалансированная
матрица— менеджер
проекта координирует все
работы и разделяет ответственность
за достижение цели с
руководителями функциональных
подразделений;
жесткая
матрица— менеджер проекта обладает
максимальными полномочиями,
но и несет полную ответственность
за выполнение задач проекта.
Прочие организационные
формы управления проектами, обусловленные
условиями реализации
проекта, детально рассмотрены
в гл. 5
Как создать правильную организационную
структуру?
Елена Борисова,
гендиректор компании Ю-Консалт(СПб)
источник:сайт http://koi.cfin.ru
В чем же состоит
предательская болезнь, расточающая
наши природные богатства, наши
человеческие возможности?..
Наша промышленная
глиста - это неправильная организация.
Гаррингтон Эмерсон
В последнее время
вновь возрос интерес к организационным
структурам. Одно из объяснений
этого - заметное оживление экономики.
В кризисные периоды
не до глубоких исследований:
либо принимаются быстрые и
правильные решения, позволяющие
компании выстоять и развиваться,
либо на рынке становится одним
игроком меньше. В период стабильности
и подъема у выживших, во-первых,
появляются время и средства, чтобы задуматься
об улучшении деятельности, во-вторых,
возросшая конкуренция предъявляет более
высокие требования к эффективности деятельности.
И именно организационная
структура - это механизм, призванный
обеспечить максимальную эффективность
деятельности компании или - иначе
- позволяющий оптимальным образом
достигать цели компании.
Целенаправленный механизм
вовсе не обязательно будет
искать путей достижения наших
целей, если только мы не
рассчитаем его специально для
решения этой задачи. Причем в
ходе проектирования такого механизма
мы должны предвидеть все ступени
процесса, для управления которым
он создается, а не применять
приближенные методы прогнозирования,
эффективные лишь до определенного
пункта, дальше которого расчеты
ведутся при возникновении новых
затруднений. Расплата за ошибки
в прогнозировании и в наше
время достаточно велика, но она
еще больше возрастет, когда
автоматизация достигнет полного
размаха.
Есть такая иллюзия,
будто можно создать столь
совершенный механизм, что он
будет работать за нас и
на нас.
Но в реальных условиях
невозможно предвидеть абсолютно
все. Можно лишь прогнозировать
с определенной степенью вероятности.
Поэтому приходится смириться
с тем, что создать раз и
навсегда идеальную организационную
структуру невозможно. Скорее, задачу
надо формулировать как создание
гибкой жизнеспособной структуры,
отвечающей сегодняшним реальным
и прогнозируемым будущим условиям.
Любая домохозяйка
знает, что невозможно раз и
навсегда навести дома порядок.
Вещи расставляются определенным
образом исходя из того, что
мы имеем в квартире, как нам
удобно жить, к чему мы привыкли,
что сейчас модно - фарфоровые
слоники или многотомные собрания
сочинений под цвет обоев. В
разные периоды требуется вытирать
пыль, "вписывать" в интерьер
новые вещи, выкидывать ненужные,
задумываться, удобно ли нам жить
и как внешний мир воспринимает
нас, делать ремонт.
Компания - намного более
сложный механизм, чем дом. Не
приходится надеяться, что единожды
разработанная структура будет
идеальной всегда. Более того, нет
ни одной идеальной, лишенной
недостатков структуры. Подходить
к ее разработке и совершенствованию
надо так же, как к наведению
порядка в доме.
Главное - какие бы преобразования
мы ни задумали, необходимо помнить о цели,
к которой мы стремимся. Если цель компании
определена, любое изменение организационной
структуры должно сопровождаться вопросами:
каковы достоинства
и недостатки нынешней структуры?
что в мире происходит
и может произойти - в экономике,
на рынке, у конкурентов/коллег,
в теории?
какими ресурсами мы
располагаем (финансы, люди, ожидания
клиентов, наши продукты)?
Итак, лишенные иллюзий,
проанализировав внутреннюю и
внешнюю ситуацию, мы можем приступать
к тяжелой, длительной и кропотливой
работе по созданию организационной
структуры.
Самый трудный первый
шаг - дифференциация и интеграция
Едва ли не самое
сложное при разработке организационной
структуры - объединить две противоположные
задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать
работы - то есть получить четкое представление
о том, кто и что делает на рабочем месте.
С другой стороны, мы должны объединить
усилия единиц для достижения общей цели.
Чем менее предсказуема
работа (и условия), тем тяжелее
определить деятельность каждой
рабочей единицы. Если мы не
знаем, что делает работник (группа
работников), едва ли можно надеяться
создать структуру на базе
броуновского движения. При этом
система в целом может продолжать
функционировать до определенного
момента.
Однако чем более
дифференцированы, определены и
описаны отдельные работы, тем
тяжелее их интегрировать в
единую систему. В какой-то
момент каждая рабочая единица
может начать работать на себя,
а не на общую задачу.
Выходом из ситуации
может служить встречный процесс
дифференциации и интеграции. Важно
только помнить, что не компания
для структуры, а структура
для компании.
Группировка работ ? шаг
второй, и снова без однозначного ответа
На пути к интеграции
разные виды работ надо объединять
по какому-либо принципу. В результате
группировки мы получаем те
самые квадратики, из которых
впоследствии будем складывать
структуру.
Очень часто проводят
группировку по функциям - производство,
сбыт, маркетинг, финансы, персонал
и т.д. Это позволяет достичь
необходимого уровня специализации
(и специалистов!).
Группировка по территориальному
принципу стала актуальной для
многофилиальных компаний, действующих
часто в разных странах. Это
позволяет учитывать особенности
различных рынков и быстро
принимать решения.
Группировка по продуктам
(клиентам) дает возможность развиваться
компаниям с диверсифицированными
видами деятельности или инновационными
продуктами.
У каждого принципа
есть свои достоинства и недостатки.
Посмотрим, как различные
виды группировки будут воздействовать
на работу с персоналом.
При функциональной
группировке менеджер по персоналу
действует в рамках своего
подразделения. Он обеспечивает
единую политику по работе
с персоналом в рамках всех
остальных функций. Действует
в интересах организации, однако
едва ли будет иметь возможность
вникнуть в особенности работы
в регионах или с отдельными
продуктами.
Если принята группировка
по территориальному принципу, неизбежно
возрастет численность "персональщиков",
при этом нет гарантии, что будет выдерживаться
единая политика. В данном случае менеджер
по персоналу в первую очередь должен
обслуживать не организацию в целом, а
свое территориальное подразделение.
Если применяется смешанный
принцип - менеджер определенной
территории подчиняется одновременно
директору по персоналу организации
и директору территориального
подразделения - неизбежны все
последствия двойного подчинения.
Так или иначе, но
выделение квадратиков неизбежно.
И компания приходит к необходимости
рисовать стрелочки.
Шаг третий - определение
иерархии и взаимодействия - выбор
вида организационной структуры
Предпринимательская
структура подчеркивает роль
центральной власти. Все решения
замыкаются на центральную фигуру.
Любое действие требует одобрения
ключевых фигур. Такая структура
характерна для малых и растущих
предприятий; она очень часто
встречается в частном бизнесе,
особенно там, где собственник
и генеральный директор - одно
лицо. Структура хороша- до определенного
момента. Она позволяет быстро принимать
решения, реагировать на изменяющиеся
внешние и внутренние условия, не требует
дополнительных административных расходов.
Компания управляема и идет к определенной
цели. Но многое зависит от этого самого
первого лица - насколько он хороший руководитель,
специалист, личность. Смена первого лица
может развалить компанию. С ростом компании
наступает период перегрузки - первое
лицо оказывается под ворохом сиюминутных
задач, с увеличением численности персонала
и направлений работы происходит потеря
управляемости. Теперь многое зависит
от того, какую позицию займет руководитель
- сумеет ли он воспитать помощников, делегировать
часть полномочий, развить горизонтальные
связи.
Бюрократическая структура
- это распределение власти и
ответственности по подразделениям.
Ее можно рассматривать как
закономерный переход от предпринимательской
структуры. Она менее зависит
от отдельного человека, более
предсказуема. При этом неважно
- будут ли у нас в квадратиках
функции, продукты или регионы.
То, что мы видим в большинстве
средних и крупных компаний, -
именно бюрократическая структура
(ее еще могут называть функциональной
или дивизионной). Такая структура
очень хороша в стабильных
предсказуемых условиях. Как бы
ее ни критиковали, мало кто смог
предложить что-либо лучше. А критиковать
есть за что - отсутствие гибкости, возросшие
административные расходы и объем документооборота,
"машинизация" - снижение роли личности
и заинтересованности в новых решениях,
ситуация, когда "за деревьями не видно
леса" (отсутствие единой цели).
Бюрократическая структура
будет хорошо работать только
в том случае, если она разумна.
Ведь принцип дифференциации - пироги
должен печь пирожник, а не
сапожник, а принцип интеграции -
взаимодействие различных работ
должно осуществляться оптимальным
образом в интересах организации.
Для корректировки недостатков
бюрократической структуры существуют
разные пути - работа над организационной
культурой, дизайн работ, кружки
качества, совершенствование внутренних
коммуникаций и многое другое.
Пример 1
Из подразделения крупной
западной производственной компании
приходит запрос на тренинги.
Начинаю беседовать с сотрудником
компании, который представляет
некий отдел закупок, в задачи
которого входит обеспечение
всем необходимым другие квадратики.
Под необходимым понимаются и канцтовары,
и электроприводы, и почтовые услуги, и
тренинги развития персонала. Отдел закупок
определяет (!), что целесообразно далее
предложить другим подразделениям- В данном
случае проблема не в самой организационной
структуре, а в том, что стрелочки "криво
нарисованы" (наверное, рисовал специалист
по всем вопросам - от инструментов до
хорового пения).
Матричная структура
- это объединение представителей
разных подразделений в отдельные
группы. В некотором смысле ее
можно считать ответом на недостаточную
эффективность бюрократической
структуры. Для работы над проектами
(продуктами, задачами) в проектную
группу объединяются представители
разных подразделений, по окончании
проекта группы могут расформировываться.
При этом один и тот же
человек может одновременно работать
в нескольких проектных группах.
Подобная структура ориентирована
на результат, а не на процесс,
и при этом позволяет использовать
знания специалистов в узких
областях, что, естественно, повышает
качество работы.
Правда, при этом работники
оказываются фактически в двойном
подчинении - руководителя проекта,
который не может воздействовать
на них напрямую административно
или стимулировать их с помощью
бонусов, и руководителя отдела.
Хорошо, если между руководителями
есть согласие. Другая проблема:
в каждом отделе есть специалисты
разного уровня, и, естественно,
руководитель проекта стремится
привлечь в группу лучших. В итоге
лучшие награждаются- бульшим объемом
работы.
Формы организационных
структур и условия их применения