Задачи и методы структуризации проектов

 

Помните

 

Впоследствии анализ этих таблиц дает точную оценку ситуации, всех незаметных отклонений, позволяет выбирать пути исправления и внесения коррективов.

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ПРОЕКТА

 

Всякая организация любой  формы собственности нуждается  в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного  подхода и некоторых затрат с  учетом того, что затраченное время  и средства должны окупиться в  дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать  потребности и запросы самих  сотрудников, иначе большая разница  в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника  и организации.

 

 

 

Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.

 

Так как связь между  управлением работниками и уровнем  рентабельности самой организации  прямая, то управление трудовыми ресурсами  является одним из важных аспектов теории и практики управления.

 

В иерархии организации между  руководящим звеном и трудовым коллективом  всегда существует сотрудник, управляющий  трудовыми ресурсами. Такой сотрудник  всегда должен знать потребности  всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие  все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы  и методы управления работниками.

 

Управление трудовыми  ресурсами в организации состоит  из следующих этапов.

 

1. Планирование ресурсов  состоит из разработки плана  для удовлетворения будущих потребностей  в человеческих ресурсах.

 

2. Набор персонала представляет  собой процесс создания резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

 

3. Отбор персонала –  это оценка лучших кандидатов  и выбор лучших профессионалов  из созданного резерва.

 

4. Определение заработной  платы и льгот представляет  собой разработку структуры начисления  и выплаты заработной платы,  а также формирование льготной  системы для каждого сотрудника  в индивидуальном порядке.

 

5. Профессиональная ориентация  и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания  того, что результаты индивидуального  труда оцениваются и заслуженно  вознаграждаются.

 

6. Процесс обучения представляет  собой разработку программ обучения  профессиональным навыкам с целью  повышения эффективности трудовой  деятельности или повышения квалификации  работников.

 

7. Последующая оценка трудовой  деятельности состоит из разработки  методик, с помощью которых  будет оцениваться труд работника.

 

8. Перемещение сотрудника  по должностной лестнице в  организации: повышение, понижение,  увольнение, а также разработка  процедуры найма работников.

 

9. Подготовка руководящих  кадров для организации предполагает  разработку программы, с помощью  которой работники могут развиваться  и повышать эффективность индивидуального  труда.

 

Довольно часто руководство  организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь  на то, что работники всегда найдутся.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

 

Каждая организация, определяя  цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами  и т. д.).

 

Планирование ресурсной  базы должно быть закономерной работой  в процессе формирования целей и  задач.

 

Процессом планирования человеческого  ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:

 

• оценка ресурсов на конкретный момент времени;

 

• оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;

 

• разработка программы по поиску и найму работников, необходимых  для комплектации штата.

НАБОР ПЕРСОНАЛА

 

Современные организации  стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава  персонала обеспечивает бесперебойное  поступление новых работников в  случае изменений в постоянном штате.

 

Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так  и внутри организационной системы  путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.

 

Очень распространенный метод  – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят  молодых специалистов. Также организации  может быть выгоднее продвигать собственных  сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.

 

Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и  в соответствии с потребностями  организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.

 

Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже  работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые  работники могут привнести в  организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые  отвечают всем необходимым требованиям  организации.

 

Предварительным отбором  персонала занимаются специальные  люди – консультанты по отбору.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

 

Этап отбора персонала  всегда следует за этапом набоЧаще всего выбирают работника, который имеет лучшую квалификацию, больший стаж работы на аналогичной должности, а также соответствует личностным характеристикам большинства сотрудников коллектива организации.

 

Выбирать кандидата необходимо в соответствии с требованиями к  конкретной должности, образованию, необходимому для выполнения определенных работ  на этой должности.

 

Главная идея отбора кандидатов из существующего резервного фонда  заключается в том, что выбирать сотрудников необходимо в строгом  соответствии вакантной должности  в организации.ра резервного штата, так как отбор кандидатов на вакантные должности производится из этого резервного штата, созданного ранее.

 

 

Структуризация проекта 

 

Управление проектом предполагает его разбивку на отдельные блоки, которые были бы самостоятельными объектами  планирования, учета, организации и  координирования. Структуризация проекта позволяет более конкретно сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых работ, промежуточные и конечный продукты, которые должны быть получены на определенных стадиях создания проекта, а также установить между работами рациональные информационные связи.

Структуризация проекта—достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:

 

продукцию проекта; стадии и  этапы жизненного цикла; организационную  структуру управления; ресурсы, выделяемые на разработку и реализацию; условия  внешней и внутренней среды, в  которых осуществляется разработка и реализация проекта, и многие другие факторы.

 

 

К сожалению, в практике управления проектами часто структуризация осуществляется только по одному критерию, основанному на стадиях и этапах жизненного цикла. Остальные факторы  учитываются интуитивно и не имеют  строгого алгоритма.

 

В общем виде проект должен представлять синтез трех относительно самостоятельных структур:

 

• процесса разработки и  реализации;

 

• продукта или результата;

 

• организации процесса создания проекта.

 

Методика структуризации проекта зависит от его специфики  и условий создания. В этом отношении  она всегда индивидуальна. Тем не менее, процесс структуризации можно рассматривать как типовой, состоящий из ряда последовательно выполняемых процедур, изображенных на рис. 10.2. Процесс структуризации проекта в практике управления начинается на прединвестиционной стадии (этапы анализа проблемы и разработки концепции) и закан­чивается на инвестиционной стадии (этапы разработки и реализации проекта).

 

 

 

 

Содержание

 

1. Классификация базовых  понятий управления проектами

 

2. Классификация типов  проектов

 

3. Цель и стратегия проекта

 

4. Результат проекта

 

5. Управляемые параметры  проекта

 

6. Окружение проектов

 

7. Проектный цикл

 

8. Структуризация проектов

 

9. Функции и подсистемы  управления проектами

 

10. Методы управления проектами

 

11. Организационные структуры  управления проектами

 

12. Участники проектов

 

Список литературы

 

 

1. Классификация базовых  понятий управления проектами

 

Проект функционирует  в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

 

Проект всегда нацелен  на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной  занятости, могут участвовать представители  линейных и функциональных подразделений  компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов  деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование  и другие общесистемные функции.

 

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации  человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы  современных методов, техники и  технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

 

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и  системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

 

Основной структурной  единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным  участником проекта (или входит в  состав одного из этих участников) и  осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

 

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

 

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его  ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем  финансирования работ по проекту  и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта можно  разделить на три основные смысловые  фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

 

Дальнейшее разбиение  существенно зависит от специфики  проекта. Так, жизненный цикл может  делиться на четыре фазы, в том числе:

 

- концептуальная фаза, включающая  формулирование целей, анализ  инвестиционных возможностей, обоснование  осуществимости (технико-экономическое  обоснование) и планирование проекта; 

 

- фаза разработки проекта,  включающая определение структуры  работ и исполнителей, построение  календарных графиков работ, бюджета  проекта, разработку проектно-сметной  документации, переговоры и заключение  контрактов с подрядчиками и  поставщиками;

 

- фаза выполнения проекта,  включающая работы по реализации  проекта, включая строительство,  маркетинг, обучение персонала; 

 

- фаза завершения проекта,  включающая в общем случае  приемочные испытания, опытную  эксплуатацию и сдачу проекта  в эксплуатацию.

 

- эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену  оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

 

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и  сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

 

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и  объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками  и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими  ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

2. Классификация типов  проектов 

 

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и  условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в  которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует  к себе особого внимания, а влияние  остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.