Задачи и методы структуризации проектов

 

 

 

Структурная модель проекта  по фазам

 

жизненного цикла

 

 

 

Основные подходы к  построению структурной модели проекта  таковы [4; 169 - 170]:

 

1.  Структурная модель  организации проекта (организационная  структура исполнителей или проектный  офис), представляющая иерархическую  декомпозицию организационной и  производственной структуры проекта.

 

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке проекта необходимо:

 

)            учесть в плане все разделы,  этапы и работы проекта;

 

)            учесть в плане все организации,  участвующие в проекте;

 

)            обеспечить действенность управления  путем распределения ответственности.

 

Первое требование может  быть удовлетворено разбивкой проекта  на пакеты работ с помощью WBS. Для  выполнения последних двух требований плановик должен указать, какая организация  ответственна за каждый пакет или  уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной  структуре. Это может быть сделано  с помощью схемы организационной  структуры проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure).

 

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем  уровне, а на более низких уровнях  последовательно располагаются  отделы, требуемые для функционального  управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел главного энергетика будет  ответственным за пакет работ  «Линии электропередачи».

 

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для  каждого пакета, но и в определении  отделов организаций, ответственных  за выполнение соответствующих работ.

 

2.  Матрица ответственности  связывает пакеты работ с организациями-исполнителями  на основе WBS и OBS. В матрице  ответственности определяются основные  исполнители по пакетам работ.

 

3.  Сетевые модели. По  мере продвижения работы над  проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты  работ с назначенными для них  исполнителями, что дает возможность  подготавливать сетевой график  узловых событий. Наконец, становится  возможным разработать детальные  сетевые графики, соответствующие  узловым событиям и целям.  Поскольку эти сетевые графики  представляют не проект в целом,  а его отдельные пакеты работ,  они называются сетевыми блоками  или подсетями. Если работа  по нескольким взаимозависимым  пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них  требуется разработать отдельное  расписание, то каждый пакет представляется  отдельной подсетью.

 

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика  на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться  на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может  вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости  иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта  на подсети обеспечивает возможность  эффективного контроля. Оно может  в целях экономии времени уделять  больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых  событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий.

 

4.        Структура  потребляемых ресурсов. Для анализа  средств, которые необходимы для  достижения целей и подцелей  проекта, осуществляется структуризация  ресурсов различных типов. Иерархически  построенный граф фиксирует необходимые  на каждом уровне ресурсы для  реализации проекта. Например, на  первом уровне определяются материально-технические,  трудовые и финансовые ресурсы.  Затем материально-технические ресурсы  дифференцируются на строительные  материалы, машины, оборудование. Строительные  материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

 

5.        Структура  затрат. Методика структуризации  затрат аналогична используемой  в процессе разработки структуры  потребляемых ресурсов.

 

6.        Структурная  декомпозиция контрактов по работам  проекта.

 

7.        Дерево  распределения рисков проектов.

 

На основе композиции различных  структурных и информационных моделей  можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач  управления проектом различными его  участниками.

 

Принятая структура проекта  с выделенной в ней иерархией  устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники  проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

 

 

 

Литература:

 

 

 

1.        Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: В 2 – х томах. Том 1. – М.: Высшая школа, 1998. – 416 с.

 

2.         Проектный менеджмент: Учебно-консультационный  курс. – М.: ГУ «МИВТ - Центр»; Лаборатория  Базовых Знаний, 2007. – 287 с.

 

3.        Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2005. – 664 с.

 

4.        Информационный  менеджмент / Под научной редакцией Н.М. Абдикеева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 400 с.

 

 

 

 

 

Содержание

 

 Введение 3

1 Теоретические основы  структуризации проекта 5

1.1 Сущность структуризации  проекта 5

1.2 Принципы структуризации  проекта 14

1.3 Методы структуризации  проекта 24

1.3.1 Дерево целей 24

1.3.2 Сетевой график 27

1.3.3 График Ганта 32

2 Управление проектом 35

2.1 Проект по построению  надежной системы защиты информации ООО «Диметра» 35

2.2 Управление проектом  по построению системы защиты  информации на предприятии 43

 Список литературы 60

 

 Список литературы

 

1. Арчибальд Р. Управление  высокотехнологичными проектами  и программами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002

2. Воропаев В.И. Управление  проектами в России. – М.: "Аланс", 2005.

3. Глущенко В.В., Глущенко  И.И. Разработка управленческого  решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов.- г.Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ “Крылья”,2003.-400с.

4. Коротков Э.М. Исследование  систем управления. - М.: «ДеКА», 2000.

5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2004.

6. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006.

7. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

8. Маренков Н.Л., Косаренко  Н.Н. Управление персоналом организаций.  М.: Академический проект, 2006.

9. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005.

11. . Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами./И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)

13. Мельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2000

14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002.

15. PROJECT MANAGEMENT/ Управление  проектами: Толковый англо-русский  словарь-справочник./ Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Издательство "Высшая  Школа", 2000.

16. Разработка СУП ОИИУС.  – М.: СОВНЕТ, 2007.

17. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход. – Журнал "Директор ИС", №12, 2006.

 18. Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute, Drexel Hill, Pennsylvania, 1997.

 19. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления для менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с.

20. Титова Н.Л. Разработка  управленческих решений. М.- 2004 г

21. Хохлова Т.П. Эволюция  методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за  рубежом. – 2006. - № 4.

22. Управление современной  компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М: ИНФРА-М, 2001

23. Управление проектами/  Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] – М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE.)– Доп. тит. л. нем.

24. Уравление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005

25. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил.

26. Уткин Э.А. Управление  фирмой.-М.: “Акалис”, 2004.-516с

 

Выдержка из работы: Некоторые тезисы из работы по теме Принципы и методы структуризации проекта

 Введение

 

 Целью данной работы  является рассмотрение принципов  и методов структуризации проекта.

 В настоящее время  в мире происходят постоянные  изменения стратегий и методов,  и проблематика данного исследования  по-прежнему несет актуальный  характер.

 В настоящее время  в деятельности российских предприятий  все больше возрастает роль  проектного управления, как неотъемлемой  составляющей их деятельности. К  числу таких компаний можно  отнести научно-исследовательские  и проектные институты, строительные  и девелоперские организации,  консалтинговые и многие другие  компании. Как правило, реализуемые  проекты носят инвестиционный  и инновационный характер, не  затрагивая основную деятельность  предприятия. Однако для некоторых  видов бизнеса проектная система  управления может стать основным  принципом организации деятельности  предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

 По своей природе  многие бизнесы являются проектно-ориентированными  и для них проектные технологии  составляют основу успеха их  текущей деятельности.

 Практика внедрения  систем стратегического управления  показала, что большинство стратегических  целей, которые для себя устанавливает.

 

 

 

 

Если на протяжении долгого  времени понятие проекта рассматривалось  как совокупность документации по возведению сооружений, строительству зданий и  иному, то за последние годы оно значительно  расширилось.

 

Развитие данной отрасли  оказало чрезвычайно благотворное влияние на общее состояние управленческой деятельности: применение появившихся  технологий и средств управления проектами сделало возможным  и облегчило достижение желаемых результатов в сфере качественного  производства продукции – как  товаров, так и услуг, экономию денежных средств, времени и ресурсов, затрачиваемых  на реализацию проекта, позволило снизить  степень риска, с которым непременно связано выполнение любого проекта.

 

Управление проектами  в настоящее время выделилось в самостоятельную дисциплину И сферу профессиональной деятельности И получило признание как методология проектно-ориентированной деятельности.

1. О ПОНЯТИИ «ПРОЕКТ»

 

В целом понятие «проект» объединяет множество, казалось бы, мало связанных между собой явлений  и мероприятий: строительство зданий и сооружений, создание новой или  развитие (или реорганизация) уже  созданной организации, реформирование социального, финансового и другого  строя государства. И все же существует что-то, что объединяет все эти  разнородные явления.

 

В управлении проектами используется несколько различных концепций  понятия «проект», и каждая из них  отражает специфику отрасли, которая  эту концепцию выдвигает.

 

Наиболее приемлемой и  отвечающей самой сути проекта представляется следующая, достаточно универсальная, концепция:

 

Проект – это изменение  или реформирование существующей системы, при этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание конечного результата и требования к нему.

 

Некоторые специалисты понятие  «проект» обозначают как совершенно новый и неповторимый объем работ (процесс и результат), который  будет существовать в единственном экземпляре. В неповторимости и возможности  существования в единственном экземпляре выражается главная суть понятия «проект». Любая выполненная работа, результаты которой будут только в единственном варианте, может считаться проектом. Например, проведение крупного международного мероприятия считается проектом, так как проводится он всего один раз, по этому плану мероприятия больше проводиться не будут.