Банковский маргкетинг

BL - коэффициент банковской лояльности, зависящий от объема уже приобретенных клиентом услуг в данном банке;

D  - настоятельность потребности клиента;

I  - маркетинговый инструментарий банка;

IR - готовность клиента реагировать на применение этого инструментария.

Что же касается предсказания изменения конъюнктуры, то здесь применимо прогнозирование  на основе традиционных математических методов (простой анализ тренда, статистический анализ, метод стандартного распределения  вероятностей и др.) и построение сценария на основе отбора прогнозов  и экспертных оценок. 

3. Маркетинговые стратегии  рынка. 

На основе аналитических  данных и прогнозов банк может  осуществить выбор стратегии  в конкурентной борьбе, т.е. сформулировать долгосрочную (стратегическую) цель и  определить пути ее достижения. При  этом можно воспользоваться уже  разработанными мировой экономической  наукой и практикой подходами  к формулированию стратегии. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия. 

3.1. Матрица Ансоффа. 

Матрица И.Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта: 1) проникновение на рынок; 2) развитие рынка; 3) разработка товара; 4) диверсификация. 

Стратегия проникновения  на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся  рынок и предлагает на нем тот  же самый продукт (услугу), что и  конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. 

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится  расширить рынок сбыта оказываемых  услуг, но не за счет проникновения  на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В промышленности такая  стратегия имеет место, когда  для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые  группы потребителей. В отечественном  банковском деле такой процесс имел место во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки  начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. В тех же странах, где  банковское дело развито лучше, найти  альтернативные области применения для банковских услуг гораздо  труднее. 

Стратегия разработки товара осуществляется посредством  создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров  и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно  используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими  банками, например, при разработке ими  новых видов вкладов населения. 

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти  на новые для него рынки и для  этого вводит в свой ассортимент  новые товары. Именно применение этой стратегии привело к универсализации  банковской деятельности и значительному  стиранию граней между различными кредитно-финансовыми  институтами за рубежом. Что же касается наших банков, то они находятся  по существу только в начале того же пути, и возможности для диверсификации деятельности у них очень велики. 

Выбор стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка  обновлять свой ассортимент. При  этом обе стратегии можно применить  одновременно. 

3.2. Матрица бостонской  группы. 

Модель, разработанная  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting group), делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: 1) "звезда"; 2) "дойная корова"; 

3) "трудный  ребенок" и 4) "собака". Типы  продуктов определяются в зависимости  от темпов роста отрасли (т.е.  рынка сбыта того или иного  продукта) и относительной доли  фирмы (т.е. ее доли в сравнении  с ведущими конкурентами) на этом  рынке. Каждому из этих типов  соответствует определенная стратегия. 

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ ГРУППЫ

"Звезда" характеризуется  лидирующим положением в развивающейся  отрасли, и типовой рыночной  стратегией фирмы по отношению  к нему является интенсификация  маркетинговых усилий для поддержания  или увеличения доли рынка  (наступательная стратегия). По мере  того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную  корову". 

"Дойная корова" занимает лидирующее положение  в относительно зрелой или  сокращающейся отрасли. Ее стратегия  - использование прибыли для поддержания  доли на рынке и помощи растущим  подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо  для поддержания ее доли на  ранке, и избыточные средства  могут быть использованы, например, для финансирования развития  товара-"звезды". 

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный  знак") занимает незначительную  долю на развивающемся отраслевом  рынке. В случае наличия в  ассортименте такого товара фирме  (банку) необходимо сделать выбор  из двух альтернативных стратегий:  расширение инвестиций и интенсификация  маркетинговых усилий (наступательная  стратегия) или сокращение инвестиций  и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращения товара в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы"). 

"Собака" занимает  незначительную долю рынка в  малоперспективной отрасли. Стратегия  в отношении такого товара  может быть только одна - уход  с рынка (дезинвестиционная стратегия). 

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет  смысл проанализировать его с  использованием Бостонской матрицы  и выявить, какие из услуг могут  выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации. 

3.3. Стратегическая модель  Портера. 

В своей знаменитой книге "Конкурентная стратегия" М.Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение кон­курентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 

2) стратегия  дифференциации; 3) стратегия фокусирования  (концентрации). 

Стратегия лидерства  в снижении издержек предполагает, что форма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать свои средние издержки и продавать  товар по относительно низким ценам. Это позволяет привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен, и за счет этого повышать рентабельность. В банковском деле такая стратегия  применима в сфере массовых (стандартизированных) услуг для населения. 

Стратегия дифференциации продукта означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роди уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, надежности, доступности или каких-то других характеристик). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д. 

Стратегия фокусирования  предполагает, что фирма сосредотачивает (фокусирует) свое внимание на узком  рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии  могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для  специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка  с ориентацией на оказание услуг  населению, "карманного" банка  крупного объединения или "элитарного" частного банка. 

Существуют два  варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь  преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить среди  других аналогичных предприятий. Выбор  варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. 

Особенностью  общей стратегической модели Портера, отличающей ее от двух предыдущих, является то, что перечисленные стратегии "не сочетаются" друг с другом. Конечно же, компания, избравшая  стратегию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифференциацию, также должна изыскивать пути для  повышения эффективности производства и снижения издержек. Однако это  не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Как  отмечает М.Портер, фирма, застрявшая "на полпути", оказывается в чрезвычайно  плохом стратегическом положении. 
 
 
 
 
 
 

4. Банковское планирование.

4.1. Необходимость планирования. 

К общим функциям банковского менеджмента относят  планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций менеджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации позволяет реализовать планы путем установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств. 

Успеха в реализации функции планирования не добиться без  соответствующей мотивации, равно  как и без мониторинга (слежения) за выполнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента находятся  как бы на службе у функции планирования. 

Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой  координации усилий по избранным  направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает  в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих  операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть  в будущее, распознать проблемы и  найти способы их решения. 

Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием  совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е годы. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали  необходимые системы поддержки, одним из инструментов которой является прогнозная модель. 

Важность планирования признается сейчас многими банкирами  мира. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность  работы и больше получается брака. Тем  более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим  ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления  банковских планов в России. Необходимость  банковского планирования диктуется  сейчас особенностями наших финансовых рынков.