Банковский маргкетинг

При изучении услуг  банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых  услуг, возможность интеграции новых  услуг с другими банковскими  продуктами.

Оценка конкуренции  проводится по показателям доли рынка, приходящейся на данный банк, по наличию  ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию маркетинга и т.д.

Среда характеризуется  по экономическим, политическим, технологическим, демографическим и культурным тенденциям.

По данным, полученным в результате анализа рыночно-производственных характеристик, следует оценить относительную привлекательность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в концентрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения услуг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характеристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относительная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень концентрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.

Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию  банка. К таким факторам относятся:

1) факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с поставщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями); 2) факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положительные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.

Пятый этап стратегического  планирования - оценка опасностей и  возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и возможности, но и определяется их размер, а также  перекрестное влияние сильных и  слабых сторон банка. Для этого, как  правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучшению положения банка.

На шестом этапе  следует определить относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности банка. С  этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи. 

Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний прежних  стратегий, факторов среды, приемлемого  уровня риска, воздействия держателей акций банка. Возможны следующие  варианты стратегий: расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выборочно  инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно  взимать инвестиции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать  инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конку­рентов. 

В сущности, все  эти альтернативы можно свести к  четырем (ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Сочетание  трех альтернатив характерно для  деятельности банка на нескольких рынках, а при работе на одном рынке  возможны три первые альтернативы. 

Седьмой этап планирования - корректировка стратегии в связи  с изменением рыночных условий и  конкретизацией стратегических планов планами действий. Ключевые переменные закладываются в стратегическом плане, а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане действий, разрабатываемом в развитие стратегического  плана. План действий, в свою очередь, конкретизируется в программах действий. 

К регулируемым факторам, учитываемым в плане  действий, относятся: сегментация рынка  и изменения по следующим направлениям: широты охвата обслуживаемого рынка; набора предоставляемых услуг; темпов и  масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, производительности, результативности и эффективности деятельности банка. 

Программа действия включает цель, сроки и порядок  осуществления мероприятий, руководство  за осуществлением, ответственного исполнителя, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль  от реализации программы. 

На восьмом, заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу этих расчетов кладутся цели банковской стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе стратегического планирования факторами, способными оказать положительное и отрицательное влияние. 

4.4. Оперативное планирование.

Стратегии реализуются  в оперативных планах. Оперативный  план - документ, цель которого - обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются  на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год. 

Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя  их для банка в целом и для  каждого его подразделения. Этот документ определяет взаимосвязи и  взаимозависимости в рамках банка  и создает представление о  его будущем. 

Оперативный план дает характеристику деятельности банка  в условиях конкуренции, вырабатывает его поведение на рынках, предусматривает  меры по выпуску продуктов и прибыльности банковских операций, устанавливает  рамки для разработки системы  оплаты труда и стимулирования труда.

Процесс оперативного планирования состоит из четырех  фаз:

1) ввод информации  и анализ,

2) принятие решения,

3) документирование,

4) обзор (оценка).

Первая фаза начинается со сбора и оценки информации, с анализа экономики и рынка, с постановки внутреннего диагноза и определения способности банка  выполнить работу. В ходе анализа  устанавливаются краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли, выявляются источники риска. 

Анализ ведется  по следующим направлениям: 

- оценка экономических,  правовых, политических и социальных  факторов; 

- определение  перспектив роста на существующих  и потенциальных рынках; 

- выявление перспектив  конкуренции на существующих  и перспективных рынках; 

- определение  финансовых перспектив в основных  секторах экономики и промышленности; 

- выявление сильных  и слабых сторон банковских  операций. 

На этом этапе  формулируются миссия банка и  конкретные корпоративные задачи. Начинается составление оперативного плана  с формулировки главной задачи. Иногда банки формально подходят к этому  и как сверхзадачу называют получение  прибыли, хотя это естественный результат  деятельности банка. Но он еще ничего не говорит об особенностях работы конкретного банка, о его "лице". Определение главной задачи важно для управления банком, и поэтому необходимо тщательно поработать над формулированием миссии банка. Это особенно важно для таких банков, которые вступают в новые области деятельности, диверсифицируя свои операции, и выходят на нетрадиционные для данного банка формы услуг (финансирование венчурного капитала, андеррайтинг ценных бумаг на первичном рынке, инвестирование собственного капитала, предоставление долгосрочных займов и т.д.). 

Вслед за формулированием  сверхзадачи определяются конкретные корпоративные задачи (задачи на уровне всего банка). Они дают общее направление  деятельности банка: общие финансовые задачи, основные рынки и вид операций, которые банк будет вести на них. Для обоснования этих задач оценивается  экономическая и финансовая политика государства, четко определяются принципы и ограничения в области кредитной  политики, устанавливаются преимущественные направления деятельности (например, ориентир на кредитование малых и  средних предприятий, потребительское  финансирование, совершенствование  качества активов, на предложение новых  видов услуг банка). 

Финансовые задачи должны формулироваться четко с  конкретными параметрами, которых  нужно достичь. Обычно планируют  такие финансовые показатели: рост чистого дохода, прибыль на активы, прибыль на собственный капитал, рост основных депозитов, рост активов, рост доходов от платных услуг. Но в то же время не все банки должны стремиться к установлению высоких  заданий по показателям прибыльности банка, так как этой может ослабить показатели противостояния риску, нарушить долгосрочную жизнеспособность и конкурентоспособность  банка. Сама по себе долгосрочная финансовая жизнеспособность должна быть четко  поставленной задачей коммерческого  банка. 

Вторая фаза оперативного планирования - фаза принятия решения представляет собой непосредственное планирование: определение приоритетов  корпорации, формулирование программ подразделений. 

На этом этапе  в ходе итеративного процесса цели корпорации переводятся на язык конкретных подразделений. Такая работа проводится подразделениями на основе корпоративных  задач и на базе собственного анализа  географического положения, секториальной соотнесенности и состояния бизнеса. 

Подразделения разрабатывают свои собственные  стратегии, конкретизируя их во времени  и в заданиях. Эти стратегии  отражают поведение и результативность деятельности банка на конкретных рынках, набор продукции, потребность в  персонале, реализационную деятельность, обслуживание. 

Центральным аспектом формулирования стратегии подразделения  банка является определение приоритетных рынков. Банкам и его подразделениям важно определить свою долю в каждом рынке, потребность в дополнительных ресурсах при расширении этой доли и при выходе на новые рынки. 

Таким образом, стратегия разрабатывается не только в стратегических, но и в оперативных  планах, не только на уровне корпорации, но и на уровне подразделений. Определение  стратегии важно для достижения планируемых результатов, закладываемых  в оперативные планы разных уровней. 

Результаты работы на уровне подразделения выражаются в количественных показателях, конкретизируемых во времени. Так, задача "сократить  убытки по кредитам" на уровне подразделения  в фазе принятия решения звучит примерно так: "сократить количество просроченных платежей по ссудам предприятий станкостроения с 20% от сумм выданных кредитов до 10% в  течение планового года". 

Третья фаза - фаза документирования - означает перенесение  плана на бумагу. Практикуется следующая  логическая последовательность оформления оперативных планов: 1) стратегия; 2) план мероприятий; 3) бюджеты; 4) полный балансовый отчет и финансовый отчет на уровне банка и подразделений. 

Стратегия, разработанная  исходя из экономических и политических условий, развертывается в плане  мероприятий в серию целенаправленных действий и их результатов. Здесь  указывается не только, что и когда  должно быть сделано, но и кто является исполнителем. Бюджеты превращают план в программу доходов от осуществления  плановых заданий и расходов, связанных  с этим. 

Документально оформляются: а) капитальный бюджет, отражающий капитальные затраты  по реализации плана (амортизацию по основным фондам); б) оперативный бюджет, охватывающий доходы и расходы по операциям, связанным с осуществлением плана мероприятий. 

Четвертая фаза - фаза ревизии (обзора, оценки) - заключительный этап планирования. Этот этап предусматривает  оценку плана как такового и оценку его выполнения. 

Оценка оперативного плана осуществляется на разных уровнях  банковской организации, в ходе переговоров  и координирования планов с руководством. Оценивается каждая строка оперативного плана. Концентрируется внимание на показателях работы в истекшем году в сопоставлении с будущими задачами и стратегиями, на доходах и прибылях банка. Краткое содержание плана  доводится до Совета директоров банка. После обсуждения на этом уровне в  каждый пункт плана вносятся коррективы, окончательные исправления. 

Организуется  управление исполнением плана. Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Такую оценку желательно проводить  ежемесячно или по крайней мере ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу выполнения плана нужно готовить небольшой по объему документ (в одну страницу), но достаточно полно отражающий изменения и достижения на определенную дату. Составление такого документа не должно занять много времени у персонала.