Банковский маргкетинг

Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный  уровень в связи с усилением  международных связей. Появились  новые финансовые рынки, которые  изменили характер финансирования. Банки  стали диверсифицировать свою продукцию  и услуги. Появились новые финансовые институты, конкурирующие с банками  по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конкуренцию. 

Эти тенденции  являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в  том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. 

4.2. Виды банковского  планирования.

В связи с  тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие  виды планирования:

1) стратегическое  планирование;

2) тактическое  планирование;

3) финансовое  планирование. 

Стратегическое  планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря  стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается  концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части  будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска  банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).

Роль стратегического  планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний  успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

- если среда  быстро меняется, особенно после  длительного периода стабильности;

- если банки  должны изменить конкурентную  позицию и финансовый профиль,  пытаясь диверсифицировать операции  по традиционному бизнесу и  внедрить операции по новому  бизнесу;

- если банк  реконструировался и намерен  изменить характер своих рынков, операций и управления.

Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень  планирования. Оно реализуется в  форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического  плана.

На третьем  уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий  и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году. 

Процесс составления  бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что  он определяет целый ряд оперативных  параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня. 

Бюджет разрабатывается  сверху вниз или снизу вверх. В  первом случае финансовые задачи и  оперативные задания для подразделений  разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство  разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения  составляют свои планы на предстоящий  период и представляют для просмотра  и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого  бюджет принимает конкретную форму. 

Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней  среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций. 

При планировании сверху вниз обеспечивается большая  привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом. 

Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета.  Для  наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выявляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры. 

Процесс составления  стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев  стратегическое планирование опережает  оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка.

Между стратегическими  и оперативными планами следует  установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных  или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный  подход.

Управление процессом  планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием  занимается самостоятельный отдел  при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр  процесса планирования и стратегии  банка, то активную роль в планировании играют консультанты.

Планирование  лежит на ответственности руководства, а также линейных руководителей  на уровне подотделов и более мелких подразделений. Они переводят корпоративные  стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных  с конкретным направлением их деятельности.

На уровне банка  в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в  увязке с имеющимися возможностями  и ресурсами. На уровне структурных  подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с  корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных  планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделений.

В составлении  оперативного плана принимают участие  все подразделения. Процесс планирования носит итеративный характер, характеризующийся  многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д. 

4.3. Стратегическое планирование. 

Стратегическое  планирование - это сущностная составная  часть процесса стратегического  управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка  планов текущей деятельности, направленных на их достижение. 

Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих  случаях:

- идея совершенствования  планирования одобрена свыше и до начала инвестиций;

- планы реальны,  а цели достижимы;

- планированием  занимаются банкиры, обученные  приемам принятия стратегических  решений. Это обходится дешевле,  чем обучение молодых экспертов;

- подготовка  кадров осуществляется заранее;

- менеджеры отделений  знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов;

- при разработке  перспективных идей используется  человеческий фактор (специальная  подготовка кадров, организация  временных групп, кружков качества  и т.п.);

- лидирующая  роль в разработке стратегии  принадлежит верхним этажам управления. 

В банковском стратегическом плане находят отражение:

1) исходные условия  и оценка среды, в которой  банку предстоит действовать; 

2) приоритеты  рынка, под воздействием которых  происходит распределение средств;

3) оценка сильных  и слабых сторон банка, возможностей  и опасностей;

4) коррективы  стратегии в целях реализации  рыночных возможностей;

5) выбор времени  стратегических действий;

6) ожидаемые  результаты. 

Возможны два  подхода к стратегическому планированию. Традиционный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости  изменений ситуации на рынке. Но разработанная  таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит  в следующем: разрабатывается множество  различных вариантов дальнейшего  развития банка, а принимается один, самый результативный. В данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются  параллельно на всех уровнях банка  в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная  стратегия. В нее можно вносить  коррективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. 

Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхзадача). Миссия каждого банка  отличает его от конкурентов в  глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается  в четкие намерения, юридические  нормы, практические рекомендации. Большую  роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка. 

Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем  больше выбрано показателей, тем  глобальнее выглядит сверхзадача. 

Опасны как  выбор слишком сложной, так и  слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. 

Миссия банка  определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. 

Вторым этапом формирования стратегического банковского  плана является установление целей  в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие  требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в  целом и его организационных  единиц.

При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы  и общую культуру банка. Определив  множество стратегических целей, нужно  установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.

Третьим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения  рынка. Для этого выявляется обслуживающий  рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показатели среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее  количество существующих и потенциальных  клиентов, характеристика их взаимоотношений  с банком.