Бэнчмаркинг

В феврале этого  года о начале использования метода 6 Sigma объявила компания  Worldwide Inc. “Конкретно это может выглядеть так: если сейчас клиенты ждут регистрации, скажем, пять минут, то с применением метода 6 Sigma это время сократится до двух минут, — объясняет менеджер по связям с Palace Hotel Moscow (входит в Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.) Ольга Румянцева. — 6 Sigma будет применяться во всех областях гостиничной деятельности: в хозяйственном отделе, при регистрации, при уборке номеров, в работе всех подразделений компании на местном и региональном уровнях”. В бой идут “черные пояса”.

Работа над  ошибками организуется по принципу проекта, который возглавляет менеджер, отвечающий за 6 Sigma. Такого менеджера иногда называют “черный пояс”. В Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. “черный пояс” — это менеджер, отвечающий за одну гостиницу. Он занимается только качеством и только за это получает свою зарплату. Ему помогают от трех до шести сотрудников гостиницы. Однако совершенно необязательно для 6 Sigma выделять или нанимать специальных людей. В Citibank и Motorola этим занимаются обычные менеджеры по качеству, курирующие и другие связанные с качеством вопросы. В General Electric на базовую подготовку менеджеров для 6 Sigma уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi 2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, “черный пояс” должен отработать минимум в 20 успешных проектах. На подготовку персонала для внедрения 6 Sigma, для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric в 1997 г. потратила $325 млн. Но отдача от программы составила $600 млн. Чистая прибыль — $200 млн. Прибыль второго года реализации программы — $700 млн. 6 Sigma помогает руководству компании принимать серьезные управленческие решения. “Если мы видим, что менеджер старается улучшить качество, оптимизировать процесс, но ничего не меняется, то это наводит на мысль о том, что сам процесс несовершенен, что нужно его корректировать, менять сами операции”, — говорит Иван Анисимов. Важно и то, что метод 6 Sigma переводит качество из области субъективных понятий в область понятий объективных. Отслеживая операции, можно определить, что такое для компании высокое качество, каковы должны быть ориентиры. Сперва коэффициент 4 Sigma, в следующем году — 4,5 Sigma, и так до оптимума — 6 Sigma.

Но для всех ли ситуаций и типов производств  необходима эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время компания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько продукции, сколько может произвести.

В Японии стали  вводить вытягивающую систему в 50-х годах, но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была

единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, которую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если

говорить о  производстве автомобилей, то на японском рынке тогда

присутствовали  все ведущие мировые производители  автомобилей, и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор. 

Так же некоторые  российские предприятия, которые пошли  по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличил объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы вплоть до серии забастовок рабочих.

В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но, тем не менее, при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода.

Опрос среди  руководителей российских предприятий  показал, что 80%

руководителей российских предприятий не знакомо  с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие – почти 20% – активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Общая мировая  статистика (и российская статистика с ней совпадает)

свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает – изменения должны накопиться, и реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.

Большинство российских предприятий начали совершенствование  производства не так давно. В основном предприятия находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они расходовали 100 л бензина на 100 км,

то сейчас 27 л!

Ряд предприятий  холдинга «Русский алюминий» значительно  продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban.

Самая серьезная  проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах – барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же завод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их.

Рационализацию  надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, постепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро.

Есть сигнал с рынка – завод работает, нет  сигнала – система замерла  в ожидании. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производства 

Олег Грибов

Директор по производству кондитерской фабрики  «Сладко», г. Екатеринбург

«Сладкая» практика

Производственные  площади компании «Сладко» были построены  в 60-х годах и долгое время работали в условиях плановой экономики. В постсоветское время на предприятии не было системного управления, что привело к серьезным трудностям при переходе на рыночную экономику. В последние годы была проведена большая работа по стандартизации производственных процессов, изменению внутренней логистики предприятия, изменению сознания людей и их отношения к работе.

Благодаря этим изменениям компании удалось занять ведущие позиции на

российском рынке  кондитерской продукции.

Идея вытягивающей системы не является новой на сегодняшний  день для компании «Сладко». Ориентация на клиента, большой ассортимент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения заставляет организовать производственный процесс

по принципу супермаркета. Все производственные процессы планируются только на основании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках готовой продукции на складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделениям и является основой для ежедневного планирования работы всех

подразделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система

контроля остатков действует и на складе сырья и  материалов. Материалы

закупаются в  том количестве, которое требуется  для производства

востребованных  объемов готовой продукции. Все  это позволяет в значительной мере снизить затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья.

Эффективность работы по вытягивающей системе зависит  от правильного выбора значений ключевых показателей, которые являются уникальными для каждого наименования выпускаемой продукции. Для этого требуется серьезный анализ динамики спроса на выпускаемую продукцию, времени производственного цикла по каждому наименованию и факторов, влияющих на эти показатели. Выбор ключевых показателей не является окончательным. По мере изменения внешних и внутренних факторов эти показатели необходимо пересматривать. Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулирует искать пути сокращения времени производственного цикла. Работа предприятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей системе. Возникающий в это время дефицит производственных мощностей выявляет узкие места производственной

схемы и заставляет искать способы повышения эффективности. При этом

необходимость модернизации, совершенствования становится очевидной, и

идеология Lean предоставляет  инструментарий для системного подхода  к решению этих вопросов.

Сейчас на предприятии  в рамках подготовки к сезонному  росту спроса

реализуется ряд  крупных инвестиционных проектов по обеспечению поточности производства. Первый проект включает в себя демонтаж оборудования трех участков (выпечка вафельного листа, намазка и разрезка вафельных пластов, глазировка вафельных конфет). Между этими участками образовывался межоперационный запас. Вместо трех участков устанавливается одна поточная линия, где все эти операции будут проводиться последовательно, друг за другом. Это позволит не только сократить время производственного цикла, но и избавиться от промежуточных запасов полуфабрикатов.

Еще один проект касается линии производства шоколадных конфет. Существующая линия разделена на два участка. Корпуса конфет после первого участка помещаются в холодильную камеру, где охлаждаются в течении 12 ч. Планируется объединить эти участки и поставить между ними дополнительный охлаждающий шкаф для охлаждения конфет в потоке. Это позволит сократить маршрут движения продукта и также избавиться от хранения полуфабрикатов. Такие реорганизации позволят значительно увеличить эффективность работы оборудования и снизить производственные затраты.

При этом остается еще достаточно много участков, где  производственный процесс прерывается и создаются межоперационные накопления. Безусловно, в будущем инвестиции коснутся и этих участков, но сейчас они требуют особого внимания, поиска способов оптимизации текущей работы и подготовки стратегических планов по их модернизации.

При внедрении  вытягивающей системы освобожденных  людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно.

Алексей Ковалев,

Генеральный директор ГК «Орловские металлы»

      Схема работы российских предприятий, как  правило, сложилась еще во времена планового хозяйства, поэтому внедрение вытягивающей системы, сигнальной системы Kanban и идеологии бережливого производства в целом должно столкнуться с рядом проблем.

Основная трудность  состоит в том, что российские предприятия изначально

создавались как  крупные и очень крупные. Порядок  работы их предполагал

функциональную  структуру. Например, один огромный цех  делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречии

т подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах мощное и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимую для работы вытягивающей системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции,

всегда можно  выделить действительно тяжелые  этапы, на которых невозможно выстроить поток, в остальных же частях производства постепенно его создавать.

Есть трудности  с человеческим фактором. По программе Lean люди, которые

высвобождаются  в результате упрощения процесса обработки и устранения потерь, должны оставаться на производстве и быть заняты на других участках. Но производительность и организация труда на российских предприятиях на столь низком уровне, что при внедрении вытягивающей системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно. Далее, идеология бережливого производства предполагает, что человек, приходящий на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другом и т. д. В России многие люди считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем иным, не хотят обучаться, перестраиваться. С этим тоже большинству российских предприятий придется столкнуться. Поэтому сразу перейти на принципиально новую, идеологически подкрепленную систему для российских заводов трудно. Однако у внедрения вытягивающей системы есть неоспоримые преимущества. Прежде всего это повышение производительности труда, которое впоследствии дает снижение себестоимости. Высокая себестоимость продукта – бич российского