производства, особенно в условиях конкуренции с Китаем. Эта система позволяет также повысить качество продукции, что, безусловно, крайне актуально для российских предприятий. Вытягивающая система очень существенным образом повышает гибкость предприятия по отношению к рынку, к покупателям, что тоже важно для российских заводов, которым приходится приспосабливаться к быстроменяющимся требованиям современных потребителей. Но эффект, который дает внедрение идеологии бережливого производства, превышает трудности, которые могут возникнуть. Для российских предприятийкрайне важно внедрять эту систему.

Что касается вытягивающей системы, на нашем предприятии полностью  от начала до конца ее внедрить невозможно по технологическим причинам. Поэтому для начала мы реализуем ее на металлургическом и литейном оборудовании, которое производит металл для всех производственных участков и отливки. На последующих же этапах, начиная с обработки и кончая сборкой и упаковкой, для большинства изделий, которые выпускает наш завод, можно создать поток, что мы и попытаемся сделать. В конце года мы ожидаем первые результаты. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток.

      В 1981 г. Боб Гелвин (Bob Galvin), бывший тогда  президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения  производительности в течение пяти лет. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту (Bill Smith) выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 г. Смит закончил эту работу и продемонстрировал  существующую взаимосвязь. Если продукт  отбраковывался и исправлялся в  процессе производства, вероятность  его безотказной работы у потребителя  снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме  того, было установлено, что лучшие в классе производители создают  продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. 
Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы. 
В 1988 г. Motorola завоевала Национальную награду качества им. М.Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей. 
Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции "шести сигм", я принял предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции "шести сигм" при однородных статистических измерениях. На основе моего доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвин предложил мне покинуть Группу по правительственной электронике (Government Electronics Group) филиала фирмы в г. Феникс, шт. Аризона и организовать Исследовательский институт по "шести сигмам" (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях. 
Покинув Институт "шесть сигм" фирмы Motorola, я и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", основное внимание уделяя чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 млн. долл. в течение двух лет. 
Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator - новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм".  
Конкретная ситуация использования "шести сигм" 
На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности.

Конкурентный  бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии  современного бизнеса.

Именно об этом неоднократно говорил  «гуру» современного менеджмента Эдвард Деминг: «Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!» Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

Маркетинг в  России и за рубежом, №4 (54)/ 2006. Стариков В.В., Бенчмаркинг – путь к совершенству;

Менеджмент в  России и за рубежом, №1/2001. Михайлова  Е.А., Основы бенчмаркинга;

Багиев Г.Л. «Маркетинг».-Москва:«Издательство  «Экономика»»,1999

Дженет   Лав,   "Говорит  Джек   Уэлш", Нью-Йорк, Джон Уилиэндсанз, 1998 г).

Менеджмент в  России и за рубежом, 2007. Р.Рейдед., Бенчмаркинг  как инструмент определения стратегии  и повышения прибыли

Менеджмент в  России и за рубежом, №2/2001. Михайлова  Е.А., Основы бенчмаркинга: эволюция концепций  качества.

Менеджмент в  России и за рубежом № 3/2001. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта.

Бенчмаркинг в России: радужный миф о взаимной выгоде или реальный инструмент развития бизнеса?

http://www.marketologi.ru/lib/berezin/benchmarking.html

Грегори Рейтер "Баланс-Соврменный капитал", 

http://www.bdo.com.ua