Таблица 4 – Данные о движении финансовых потоков по состоянию на 01.04.2008 г.

 

    Таким образом, в следующем отчетном периоде  необходимо будет осуществить следующие мероприятия:

• произвести оплату сырья поставщикам на сумму 75000 тыс. руб.;
• произвести прочие выплаты (финансовый отток), которые составят 41000 тыс. руб.;
• планируемые поступления от реализации продукции – 110500 тыс. руб.

Возникает задача корреляции разнонаправленных финансовых потоков:

а) средства в  распоряжении предприятия – 2286 тыс. руб.;

б) приток 110500 тыс. руб.;

в) отток 75000 + 41000 = 116000 тыс. руб.

    Таким образом, чистый финансовый поток на будущий период (-3214 тыс. руб.), то есть фиксируется дефицит финансовых ресурсов.

    Директор  в этих условиях может принять некоторый ряд управленческих решений:

1. Взять кредит в банке на сумму 3500 тыс. руб. под 16 % годовых сроком на 30 дней. Сумма процентов при этом составит 3500*0,16/12 = 46,7 тыс. руб.
2. Отсрочить финансовый отток в сумме 41000 тыс. руб. на 30 дней. При этом сумма штрафных санкций за просрочку обязательных платежей по расчету составит 61,5 тыс. руб.
3. Отсрочить оплату счетов поставщиков на 30 дней, уплатив штраф в размере 0,01 % суммы платежа за каждый день просрочки, то есть 75000 * (0,01/100)*30 = 225 тыс. руб.

    В случае реализации первого решения, предприятие выполнит все свои обязательства.

    Платой  за такое решение станет сумма процентов за кредит в объеме 46,7 тыс. руб.

    Финансовый  поток составит:

2286 + 110500 – 75000 – 41000 + 3500 – 46,7 = +239,3 тыс. руб.

    При принятии второго решения финансовый поток будет равен:

2286 + 110500 – 75000 – 61,5 = +37724,5 тыс. руб.

    Плата за принятие третьего решения равна:

2286 + 110500 – 41000 – 225 = +71561 тыс. руб.

    В таблице 5 представлена модель состояния  финансовых потоков на начало следующего отчетного периода с учетом вариантов решений.

    Таблица 5 – Данные о доходах и расходах по состоянию на 01.05.2008 г.

 

    Руководством был выбран 3 вариант.

    Таким образом, анализ показал отсутствие грамотной системы планирования на предприятии и контроля финансовых ресурсов, основанного на взаимодействии всех отделов и служб. Основные показатели, такие как выручка от реализации услуг и себестоимость услуг являются не точными, что негативно повлияет на будущий период.

    Таким образом, можно сказать, что управление финансами осуществляется на интуитивном уровне в процессе работы.

    Исходя  из этого, можно сделать следующие выводы:

    во-первых, при проведении анализа невозможно точно выявить причину отклонений, так как отсутствует первичная  информация планирования (т.е. данные, отражающие сведения, из чего складывается тот или иной показатель),

    во-вторых, функции планирования и контроля финансов на предприятии раздроблены и реализуются частично,

    в-третьих, отсутствует система планирования и контроля финансовых ресурсов, основанная на взаимодействии всех отделов и служб, а также  предоставления ими необходимой информации,

    в-четвертых, нет компетентного руководителя, который бы владел всей информацией еще на стадии планирования и грамотно регулировал бы всю деятельность в области финансов,

    в-пятых, поставленные перед руководителями направлений цели могут трактоваться по-разному: например, увеличение объема услуг любыми способами (отсрочка платежей, использование системы скидок, низкая рентабельность и др.), при этом нет общей картины поступления денежных средств и не обращается внимание на финансовое состояние предприятия и наличие денежных средств на счете,

    в-шестых, при такой системе планирования основные показатели, такие как выручка от реализации услуг и себестоимость услуг, являются не точными, что влияет на эффективность планирования в целом и на постановку целей на будущий период.

Стратегия развития и пути повышения доходности

    Чтобы эффективно отслеживать доходы и  расходы, важным инструментом является платежный календарь. Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи контрагентам, в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия.

    Платежный календарь составляется обычно на месяц (или квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декада, пятидневка). Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить возможные финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и таким образом избежать финансовых затруднений.

    Платежный календарь – это план организации  производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором хронологически взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот предприятия, дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи, как в наличной, так и в безналичной форме.

    Чтобы сформировать платежный календарь, финансовому работнику понадобится следующая информация:

• отчет о кредиторской и дебиторской задолженности организации. В нем должны быть указаны суммы доходов и расходов с перечнем договоров, контрагентов и ответственных лиц;
• графики оплаты договоров, в которых отражены сроки платежей;
• графики периодических выплат – налогов, заработной платы и т.п.;
• данные о текущих остатках на счетах.

    В первую очередь имеет смысл занести  в календарь регулярные выплаты  и поступления. Как правило, это  такие платежи, как авансы, расчеты по кредитам и займам, оплата процентов, штрафов и пени.

    С остальными суммами разумно поступить  следующим образом:

    Можно разработать форму заявки на платеж, которую будут подписывать, например, руководители подразделений организации. Эти документы должны поступать в финансовую службу. Задача ее работников – убедиться, что фирма не заплатит больше денег, чем может себе позволить. В противном случае баланс доходов и расходов будет нарушен. Если все в порядке, финотдел может включить заявку в проект платежного календаря. Если нет – ее нужно передать финансовому директору. И он будет решать, будет ли фирма проводить данный платеж.

    Поэтому необходимость перечисления денег по «сверхлимитным» или незапланированным заявкам должна быть документально обоснована.

    Календарь обычно формируют на определенный период – месяц, декаду, неделю. Чтобы его  составить, необходимо все доходы и  расходы компании разделить на группы по видам денежных средств (наличные, на расчетном счете, векселя, облигации  и т.д.). Затем надо упорядочить платежи и поступления в зависимости от их сроков.

    Далее работники финансовой службы должны определить, какими суммами (по видам денежных средств) компания будет располагать на начало планового периода. Для этого текущие остатки корректируют на суммы, которые должны поступить на фирму. После этого рассчитывают остатки для каждого дня планового периода:

    Остаток на дату = Остаток предыдущего дня + Сумма поступлений за день –  Сумма платежей за день.

    Итак, календарь сформирован. Если все  значения в нем положительные, финансовое состояние компании можно считать удовлетворительным.

    Отрицательные цифры означают, что в какой-то конкретный день фирме не удается справиться с запланированными объемами работ [17; с.32]. Однако в целом с помощью предложенной системы организации работ можно более надежно управлять производственной деятельностью фирмы и добиваться устойчивой рентабельности.

    Пример  платежного календаря на 1 полугодие 2010 г. приведен в таблице 6.

    Таблица 6 – платежный календарь на 1 полугодие 2010 года