Формирование бюджета фирмы и бюджета маркетинга.

 

1.3.Методы разработки маркетингового бюджета.

В современных литературных источниках по маркетингу приводится еще ряд методов по разработке маркетингового бюджета. Так, например, Федько В.П. и Пакрухин А.П. выделяют следующее:

Метод финансирования "от возможностей". Он применяется фирмами, ориентированными на производство. А не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). По существу, это так называемый "остаточный" метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков - множество; прежде всего это абсолютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм. Их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некоторые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства все - таки находятся, исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.

Метод "фиксированного процента" основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3% от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же на лицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается. То вслед за этим пропорционально падет также и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике. Этот метод используется в качестве вспомогательного при разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным направлениям, например: ? средств - на рекламу, ј - на стимулирование сбыта, оставшиеся "крохи" - на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет переломить тенденции, сложившиеся на рынке, в интересах фирмы, осуществить радикальные меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавливается волевым решением.

Метод "соответствия конкуренту" предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета  маркетинга дает возможность использования  коллективного опыта, однако, не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой  гарантии, что избранный фирмой для  подражания конкурент поступает  достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые  мы ему невольно приписали.

 Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой "прогрессивности" такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов, использование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод "цель - задание" предполагает, что любое маркетинговое усилие должно строго соответствовать конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое действие соотносятся с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий маркетинга. В данном случае, существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику не стыкующихся фрагментов; важна ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга, что с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других "цепочек" альтернатив маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных  методов в отдельности, следует  отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта  и т.д.), так и внутри их.

Метод формирования "от возможности", он применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на потребителя, не на маркетинг. На долю последнего приходится лишь то, что после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). По существу, это так называемый "остаточный" метод финансирования. Его единственное, но весьма сомнительное преимущество - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов по вопросам финансирования с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Недостатков - множество; прежде всего это абсолютная произвольность, субъективность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность планирования долгосрочных маркетинговых программ и мероприятий. Если на некоторые мероприятия (реклама, стимулирование сбыта) средства все-таки находятся, то исследовательские работы, которые призваны дать ориентиры для всех остальных, остаются без ресурсной поддержки.

Метод "фиксированного процента" основан на отчислении определенной доли от предыдущего или от предполагаемого  объема сбыта. Например, принимается  величина в 3% от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост  и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку  ставит причину (маркетинг) в зависимость  от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода  развитие маркетинга становится возможным  только при условии его предыдущих успехов. Если же на лицо рыночная неудача  и объем продаж уменьшается, то вслед  за этим пропорционально падает также  и величина отчислений на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Этот метод используется в качестве вспомогательного при  разбивке маркетинговых средств (определенных так, как указано ранее) по отдельным  направлениям, например: 2/3 средств  на рекламу, 1/4 - на стимулирование сбыта, оставшиеся "крохи" - на проведение исследований. В любом случае этот метод не позволяет преломить  тенденции, сложившиеся на рынке, в  интересах фирмы, осуществить радикальные  меры. К тому же он весьма субъективен (как и предыдущие): величина процента обычно устанавливается волевым решением.

Метод "соответствия конкуренту" предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих  фирм с поправкой на соотношение  в силах и долю на рынке. Для  его реализации необходимо наличие  ряда условий. Во-первых, следует подобрать  конкурента, близкого по ресурсам, интересам  и рыночной позиции. Во-вторых, требуется  хотя бы приблизительно определить размеры  его маркетингового бюджета, что  весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта  заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета  маркетинга дает возможность использования  коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой  гарантии, что избранный фирмой для  подражания конкурент поступает  достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые  мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой "прогрессивности" такого подхода его слабость, - в  пренебрежении способами оптимизации  расходов. Более того, с учетом достаточно значительного временного интервала  между осуществлением затрат на маркетинг  и достижением результатов использование  этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым  финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод "цель - задание" предполагает, что любое маркетинговое  усилие должно строго соответствовать  конкретным целям работы, при этом затраты на каждое маркетинговое  действие соотносится с ожидаемыми выгодами в движении к намеченной цели. Аналогичный механизм уже был  продемонстрирован ранее, при оценке эффективности различных стратегий  маркетинга. В данном случае существует опасность превратить бюджет и саму маркетинговую деятельность в мозаику  не стыкующихся фрагментов; важна ориентация на общий план, целостную стратегию маркетинга, что с трудом прослеживается при использовании этого метода.

Метод учета программы  маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении  с затратами при других возможных  комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других цепочек  альтернатив маркетинговой стратегии.⁵

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных  методов в отдельности, следует  отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка товаров, реклама, стимулирование сбыта  и т.д.), так и внутри их.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка бюджета маркетинга.

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета  маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для  разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий  маркетинга.⁶ Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства та планированию компаний "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана  отделения этой компании.

1. Определение ситуации  в бизнесе: в прошлом, настоящем  и будущем.

2. Определение возможностей  и проблем бизнеса.

3. Установление специфических  и реальных целей бизнеса.

4. Определение стратегии  маркетинга и программы действий, не обходимых для достижения  целей.

5. Установление ответственности  за исполнение программ.

6. Разработка графиков  работ и контроля за исполнением программ.

7. Перевод целей и программ  в прогнозы и бюджеты, которые  являются основой планирования  деятельности других подразделений  компании.

Точность и степень  формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы  компании. Компания, которая продает  ограниченное количество продуктов  на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные  процедуры. В этом случае высшее руководство  компании должно иметь такую же детальную ин формацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда фиксируется па бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных  компаниях, осуществляющих продажу  разнообразной продукции на большом  количестве рынков, высшее руководство  не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство  подчиненных компаний, предприятий  и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители специалисты могли почерпнуть из пего необходимую им информацию, проанализироватъ ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

План маркетинга является центральным с точки зрения существования  деятельности по получению определенного  дохода.⁷ Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления наличных денег, размера и фактора рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.