Инновационное управление персоналом на примере компании IBM

Глубокие убеждения  в совместных этических ценностях. Опыт показывает, что именно с глубоко разделяемыми (как руководителями, так и всеми работниками) убеждениями связаны впечатляющие успехи IBM. «Духовная природа» японских корпораций, не вполне верно, как я думаю, приписываемая учению «дзэн», долго служила предметом восхищения Запада. Первая часть принципов IBM очень близка к «Теории Z» Оучи:

1) Политика полной занятости («пожизненный найм»). Речь идет о самом трудном обязательстве для типичных фирм, ставящих краткосрочные задачи извлечения прибыли. Однако, подобная практика является важной составляющей успехов IBM и японских компаний.

2) Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия для «обогащения» трудовой деятельности своих работников (позднее этот принцип успешно применяли японцы). В IBM работники в известной степени могут выбирать себе работу, которая представляется им наиболее интересной и полезной для компании.

3) Личные стимулы к труду направлены на то, чтобы работник брал на себя определенные обязательства перед компанией.

4) Неспециализированная карьера. Идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры (эта идея отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями) типична для японских корпораций. Однако, она также находится на вооружении у IBM, хотя и действует в рамках тиной культуры.

5) Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. Хотя формально в IBM нет японской системы, подразумевающей выражение сотрудниками мнения посредством визирования проектов решений, весь персонал компании, разбросанный по отдельным подразделениям, неформально принимает участие в принятии решений. Работники обладают как бы неполным правом вето, обеспечиваемым косвенными методами через опрос общественного мнения и иные средства.

6) Неявный (скорее, чем явный, т.е. на основе количественных показателей) контроль. Как и любая компания IBM не отказывает себе в управлении на основе контрольных цифр, охватывающих все направления деятельности, однако, повышенное внимание уделяется разъяснению определенных подходов, скрывающихся за «целевыми показателями». Тем самым работник точно знает, чего и почему от него ожидают.

7) Взращивание сильной микрокультуры. В конечном счете весь неявный контроль основан на сильной корпоративной культуре, «пронизывающей» всю деятельность IBM (так обстоят дела и японских корпорациях). Тем самым действия работников направляются в нужное русло, даже если не дается никаких инструкций.

8) Холистический подход к работнику (Холизм – «философия целостности», в которой высшая конкретная форма органической целостности – человеческая личность). IBM, особенно в эпоху Т.Дж. Уотсона, видела свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников (это мировоззрение очень характерно и для японских корпораций). Взаимоотношения управленцев и работников носили скорее патерналистский характер, чем характер традиционно понимаемой капиталистической эксплуатации простых «единиц труда».

Вторая часть исключительно  обобщает опыт IBM и впервые описана  Дэвидом Мерсером в его книге  «IBM. Управление в самой преуспевающей  корпорации мира»:

9) Сильная (официально провозглашенная) вера в индивидуализм. Главное здесь – идея индивидуализма, понятия, обычно противопоставляемого интересам всякого корпоративного образования. В IBM же к нему относятся, как к первой заповеди: уважение к человеку превыше всего.

10) Кадровая политика, позволяющая исповедовать принятые компанией убеждения . Убеждения должны чем-то обеспечиваться, в IBM они в первую очередь обеспечиваются действенными программами кадровой политики (САС: система аттестаций и собеседований, система «уровней», инициативное проектирование карьеры, единый статус, программа «Говори!», программа «открытых дверей», собеседование «через голову начальства», опрос общественного мнения).

11) Единый статус для всех работников (независимо от положения на служебной лестнице). Опыт IBM показал, что для устранения барьеров между людьми, связанных с занимаемым положением, полезно не просто насаждать демократические условия, но и формально отделить статус работника от занимаемой им должности. Следовательно, статус работника не очевиден, а отношения между уровнями управления не могут основываться на подавлении чужого мнения.

12) Привлечение на работу только специалистов высшей квалификации. Представляется само собой разумеющимся, что успех всякой компании соответствует уровню ее работников (эта точка зрения не совпадает с привычным капиталистическим представлением о «простых единицах труда»). И все же фирмы слишком часто и без всякого принуждения терпят неудачи из-за недостаточно искусного метода найма на работу.

13) Расширенная подготовка, особенно высших управляющих. Опять же, мало какие компании добиваются максимального использования своих талантов. IBM принимает на себя контрактные обязательства обучать и переобучать сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал.

14) Максимальное делегирование полномочий работникам вплоть до низовых исполнителей. Это теперь практически избитое место в теории управления, однако, найдется не много компаний, которые на практике реализовали этот принцип.

15) Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одним из самых успешных нововведений IBM стало предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактического принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает менеджеров ставиться «групповыми лидерами», причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители по-настоящему занимаются управлением.

15) Поощрение несогласия – это один из главных способов развития индивидуализма. Если менеджеры IBM могут доверять своим подчиненным, высказывающим собственное мнение, они могут доверять и той информации, которая исходит с более низового уровня.

16) Поощрение горизонтальных связей. Во вновь возникающих организационных формах вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы быть замененными широкой сетью горизонтальных связей между работниками одного уровня. Этот процесс усилился благодаря развитию информационных технологий.

17) Институциализация изменений. Этот вклад IBM в развитие концепции непрерывных изменений в чем-то близок к подходу школы ситуационного управления. Однако, в IBM – это своего рода «смазочный материал», позволяющий освободить организацию от удушающих действий бюрократии, если она применит свою удушающую хватку. Теперь в IBM реорганизации просто следуют одна за другой, что не дает бюрократическим структурам основательно закрепиться.

Кадры и управление персоналом в IBM. По-видимому, IBM является единственной компанией на Западе, черпающей свои силы в деятельности отдела кадров, который занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели в других компаниях. Основные кадровые принципы достались IBM в наследство еще от Уотсонов и сводятся к следующему:

Ведущая роль руководителей. Главная роль в проведение в жизнь  политики компании в IBM отводится руководителям. Это одна их причин большой доли руководителей в структуре численности  персонала (в среднем на одного руководителя приходится от 8 до 12 подчиненных. И опять мы можем провести сравнение с японскими корпорациями, чья структура строится вокруг «като». Като – это глава подразделения из 8-10 человек. Создание небольших подразделений и целевых групп аналогичного размера представляет собой один из элементов процесса, названного Питерсом и Уотменом «рубкой» процесса, который они считают решающим фактором повышения эффективности управления.

САС: система аттестаций и собеседований. САС – это  ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Основной элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения тех целей, которые были поставлены в процессе предыдущих САС. Длительность проведения САС – не менее половины рабочего дня, отвлекать сотрудников во время САС категорически запрещается. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от высшей оценки «1» до низшей «5». Руководители избегают выставлять «1» два года подряд, так как такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководители не любят брать на себя такой ответственности в рамках САС. Неудовлетворительная оценка «5» выставляется крайне редко и дальнейшая процедура в отношении такого работника чрезвычайно сложна. На практике дело редко доходит до увольнения (на жаргоне IBM «отделения»), чаще всего нерадивого работника «ссылают» в своего рода «Сибирь». Есть две причины, по которым САС длится так долго. Первая – надо получить на аттестационном листе с оценкой подпись подчиненного, а от этой оценки зависит зарплата на предстоящий период. Вторая – надо убедить подчиненного, что все цели на предстоящий период вполне достижимы для него. Оценку визирует еще и руководитель более высокого уровня управления, т.е. на аттестационном листе выставляются три подписи. САС – это тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

Заработная плата в IBM регулируется сложной системой расчетов. При этом основные факторы, от которых  она зависит, - это оценка по САС, «уровень» работника и тип  его работы, размер его прежней  зарплаты.

Система «уровней». С понятием «уровень в IBM связано множество тайн. Сотрудникам не сообщают их уровень, так как теоретически считается, что «уровень» связан не столько с человеком, сколько с должностью и стажем. В действительности же он имеет непосредственное отношение к самому работнику и в IBM не много людей, которые не знают своего «уровня» и «уровня» окружающих его людей. Чтобы еще больше напустить туману, уровень представляют в виде двузначного числа, где первая указывает на тип выполняемой работы, который определяет и тип вознаграждения. Так, торговые агенты, о которых в IBM говорят, что они «сидят на квоте», поскольку получают комиссионные, относятся к группе «70», а их коллеги из числа служебного персонала – к группе «50». Чтобы все не казалось так просто, членов высшего руководства IBM относят к группе «60». Вся соль «уровня» заключается во второй цифре, которая измеряет статус работника независимо вида выполняемой им работы. Сотрудник отдела сбыта с уровнем 51-53 расшифровывается, как «рядовой исполнитель». Типичный руководитель подразделения по сбыту может рассчитывать на уровень 57, а начальник куста таких подразделений заслуживает уровня 58 или 59. Однако, хорошо работающий сотрудник с «уровнем» 55 и большим стажем может зарабатывать больше руководителя с «уровнем» 57. При ротации в корпорации работник прежде всего спросит: «Какой Вы мне дадите уровень?» Такая система подрывает привычный для многих компаний порядок субординации, так как управление в IBM – это одна их профессий, а элемент неуверенности относительно истинного уровня Вашего собеседника всегда сохраняется.

Стимулы. Теоретически руководство IBM уделяет большое внимание материальным стимулам к труду. Действительность же такова, что большинство сотрудников  инициативно по своей природе  и нет достаточных оснований утверждать, что надбавки и стимулы приносят непосредственный эффект. Скорее всего, исходный уровень заработка настолько хорош, что IBM может позволить себе антипатию к профсоюзам. Среднестатистический работник IBM добивается 100% выполнения задания для самоутверждения, например торговые агенты всеми силами стремятся в «Клуб-100%», что не приносит особых материальных благ. К тому же в этом клубе состоит порядка 80% торговых агентов – в IBM все должны быть победителями. «Клуб-100%» - это чистый театр.

Гарантия пожизненной  занятости, столь редкая для западных компаний, более всего роднила IBM и японские корпорации. В течение  многих десятилетий IBM с гордостью  несла этот флаг. Отказ от этого  принципа (в 1997) может означать серьезные  сдвиги в философии менеджмента IBM.

Возможности карьеры. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного  роста, что не обязательно связано  с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты  имеют очень высокий статус. Не даром IBM одной из первых занялась обогащением работ, отказавшись от конвейеров на своих заводах (теперь сборкой занимаются в основном роботы). Компания пошла по пути создания рабочих бригад там, где раньше был конвейер По этому же пути идет «Вольво» и японские корпорации (хотя на заводе по сборке автомобилей «Хонда-Аккорд» по состоянию на 1993 год этого не было заметно). В принципе, сотрудник IBM может пойти на риск и потребовать для себя интересной работы по своему выбору, но при этом он обычно теряет в смысле продвижения по служебной лестнице, если, конечно, его проект не станет источником небывалых прибылей. Сам Дэвид Мерсер сменил за 15 лет 8 различных занятий в 4 не связанных между собой областях. Таким образом, в практике западных компаний рост часто связывают с переходом на более высокий пост в другой компании при сохранении специализации работника. В японских корпорациях растят собственные кадры и рост происходит очень медленно. Здесь IBM имеет сходство с японцами, но пытается предоставить работнику альтернативу для административного роста.

Единый статус. Во многих компаниях Запада Вы найдете шесть  различных видов ресторанов и  столовых для определенных категорий  работников, даже если в компании работает чуть более 500 человек. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много). Все от директора до уборщицы обедают в одной столовой. Прежде компания отдавала предпочтение белым протестантам англосаксонского происхождения (сами Уотсоны были методистами), но вместе с исключением этих привилегий IBM отказывается проводить так называемую обратную дискриминацию, т.е. здесь нет «нормативов представительства» для людей с другим цветом кожи, для женщин и для молодежи.

Временные работники. Деление  на «граждан» IBM первого и второго  сорта все же существует, поскольку  есть постоянные и временные сотрудники. В некоторых филиалах по крайней  мере треть занятых нанимается на срок до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют (на жаргоне IBM «освобождают»). Все, что связано с временным персоналом, окружено в IBM зоной молчания. Их нанимают через рекрутерские фирмы, которые выбираются по принципу меньшей платы за услуги. Репутация IBM позволяет ей привлекать контрактиков высокой квалификации, которые терпят низкий уровень оплаты труда в надежде перейти в категорию постоянных сотрудников, но на практике этого почти никогда не происходит. Справедливости ради нужно сказать, что в IBM отношение к временному персоналу гораздо лучше, чем в других компаниях, но все равно очень трудно соединить слезы временной сотрудницы, которую увольняют по истечении 10 месяцев с призывом уважать Человека. В Японии еще более значительная часть персонала используется временно, крупнейшие японские корпорации эксплуатируют мелкие компании, составляющие 65% экономики. В любой момент от услуг мелких субподрядчиков и поставщиков могут отказаться. По японской статистике женщины гораздо чаще попадают под сокращение, чем мужчины.