Инновационное управление персоналом на примере компании IBM

Программа «Говори!». Для постоянных сотрудников есть несколько каналов обратной связи с руководством, эти каналы находятся под эгидой отдела кадров. Численность персонала, желающих хотя бы раз воспользоваться каналом «Говори!» достигает одной трети от всех работников. В рамках этой программы каждый может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение проблемы. По принятому регламенту реакция на любую жалобу должна последовать в десятидневный срок. Благодаря анонимности, которая достигается участием в программе специального координатора от отдела кадров, рядовые служащие безбоязненно прибегают к такой возможности и их жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа «открытых  дверей» предусматривает, что каждый сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, вплоть до Армонка, пока не получит удовлетворяющий его ответ. В США этой возможностью воспользовались за год 9% работников. Большинству удается решить свои проблемы на нижних этажах административной лестницы, однако 2% служащих добрались до Армонка. Программа пользуется меньшей популярностью, чем «Говори!» из-за отсутствия анонимности.

Собеседование «через голову»  руководства. Описанные выше программы  играют роль «предохранительных клапанов» и позволяют «выпустить пар», а не спланировать и реализовать улучшения. В 70-е годы в IBM внедряется еще более «зубастая» программа – система собеседований «через голову» непосредственного начальства. Каждый сотрудник хотя бы один раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Положительный эффект достигается за счет того, что инициатива встреч исходит сверху, а не от самого подчиненного. В последнее время эта программа сходит на нет.

Опросы общественного  мнения занимают самое важное место среди каналов обратной связи в IBM. Опросы проводятся раз в два года. Анонимность ответов гарантирована, не сообщаются даже результаты для групп менее 10 человек. Участие в опросах добровольное, доля ответивших - до 90% - демонстрирует веру сотрудников в свою компанию. Абсолютное большинство участвует в опросах честно и с критическим настроем. На заполнение анкеты уходит около часа. Вопросы от одного опроса к другому не изменяются (как правило). Для контроля за ходом обнародования результатов опроса и выработке на их основе планов действий создается специальная группа из числа руководителей высшего звена. Кульминацией опроса является собрание в группах, где начальник должен представить результаты, касающиеся его коллектива. Опросы и планы, разрабатываемые на их основе, нужны прежде всего для того, чтобы дисциплинировать руководство. Не вызывает сомнений, что подобные программы в японских корпорациях заимствованы у IBM.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление персоналом является важнейшей и безусловно неотъемлемой частью организации. Эффективность работы организации зависит от того насколько слажена система управления персоналом. И насколько быстро и качественно внедряются инновации в данный процесс управления.

Инновационный тип управления основан на разработке и внедрении организационных нововведений и направлен на коренное совершенствование организации труда, обеспечение более полного соответствия параметрам технико-технологической базы производства.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Инновационный процесс - совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии).

IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель  всех видов компьютеров и программного  обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира.

Компания IBM использует множество принципов управления персоналом. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Также немаловажную роль играют система аттестаций и собеседований, день открытых дверей. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много), все от директора до уборщицы, например, обедают в одной столовой и т.д. В отличие от других крупных компаний, где существует большая дифференциация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. - №11. – C. 56-59.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика. 1989.
3. Бодуан Ж.-П., Управление имиджем корпорации, М., Инфра-М, 2001.
4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., Гардарики,2003.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
6. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. – М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.
7. И.Гурков, Е.Моргунов, Е. Падило. Зачем нам эти инновации//Управление персоналом., №2, 2011
8. Кунде Й., Корпоративная религия, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
9. Якокка Л., Карьера менеджера. М., Прогресс, 2000.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
11. Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. Под общей редакцией д.э.н.,проф.Страхова О..-Санкт-Петербург,2000.-139стр.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М., Дело, 2008.
13. Мильнер Б.З., Теории организации, М., 2000.
14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264с., ил.
15. Нордстрем К., Риддерстрале Й., Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
16. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2001. - №7. – С.34-39.
17. Дойль П., Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Питер, 2007.
18. Друкер П., Задачи менеджмента в 21 веке. М., СПб 2001.
19. Санталайнен П., Воутилайнен Н., Поренне Х., Ниссинен Й., Управление по результатам
20. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация.// Служба УП (http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/surovikin.htm)
21. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006, с.23
22. Уткин Э.А., Связи с общественностью в сфере бизнеса.
23. Building a learning organization – Part II six core disciplines for learning organization development – GLS learning guide.
24. Kerzner H., Project management using a project management maturity model, John Wiley & sons, 2001.
25. Rogers E.M., Shoemaker F.F. Communication of innovation. N.Y., 197), p.19
26. Silberman M., The consultant`s toolkit, McGraw-Hill, 2001.
27. http://innoros.ru/publications/interesting/11/innovatsii-v-upravlenii-personalom-v-rossii
28. http://www.ibm.com/ru/bcs/facility/vnedrenie.html
29. http://polbu.ru/personnel_management/ch05_all.html
30. http://ict-online.ru/news/n77822/
31. http://www.ibm.com/ru/ru/
32. http://ru.wikipedia.org/wiki/IBM