Интернет-торговля в России

Товар доставляется покупателю с курьером, либо покупатель может самотоятельно  забрать товар из  магазина.

             Интернет-магазин должен обладать всеми возможностями приема платежей, среди которых наиболее распространенными являются:

- оплата  по безналичному расчету от  физических и юридических лиц;

- оплата  наличными курьеру в момент  доставки товара;

- оплата  наложенным платежом в случае доставки товара по почте

- оплата  банковской пластиковой картой  через специальное устройство (слип), которое должно находиться у  курьера;

- оплата  банковской картой на сайте  интернет-магазина

-оплата  электронными деньгами

и другие, перечень которых достаточно широк и с развитием информационных технологий регулярно дополняется и обновляется.

               В 2001 году в России, по данным социологических опросов компании «Левада-центр», банковские карты были лишь у 5% опрошенных, еще 7%и планировали их приобрести.

          Сейчас ситуация иная. Согласно  опросам того же центра, проведенным  в марте 2011 года, карты есть  у 45% респондентов, еще 11% собираются  их завести. Оплачивают товары и услуги с помощью карт активнее всего предприниматели (39%), руководители и управленцы(11%). 

       Оценка эффективности сайта Интернет-магазина. 

           3.1. Критерий эффективности любого корпоративного сайта прост: определенный уровень конверсии обычных посетителей сайта в покупателей. Этот показатель в разных сферах бизнеса различается. Приемлемый уровень конверсии – 2%. Важно следить за его динамикой на сайте: если конверсия постоянно растет, значит сайт правильно развивается и продвигается в сети. Далее необходимо создать подразделение в организации, основными функциями которого будет являться обновление содержания сайта, запуск новых проектов, акций.  Чтобы на сайт приходили новые посетители, он должен занимать первые позиции в выдаче поисковиков по ключевым запросам.  Однако прямой зависимости между количеством  переходов на сайт и числом покупок нет, можно потратить средства и привлечь на сайт тысячи новых посетителей, но количество продаж при этом останется прежним. Чтобы такого не происходило, нужно вкладывать деньги только в те каналы интернет продвижения, благодаря которым на сайт приходит целевая аудитория. Для этого надо вести учет притока посетителей  отдельно по каждому каналу. От каналов, которые не увеличивают присутствия на сайте целевой аудитории, нужно отказываться, направляя сэкономленные средства на финансирование каналов с высокой конверсией.

     3.2. Менеджмент - одна из главных  составляющих  эффективно работающего  сайта. Плохое управление сайтом  –проблема очень многих компаний. Большинство владельцев сайтов  уверены, что достаточно купить  ресурс, а дальше он будет работать сам. В действительности же управление сайтом требует значительных  трудовых, временных и денежных затрат. Поэтому чтобы сайт развивался нужно назначит специальных сотрудников, четко поставить перед ними задачи, наделить полномочиями и обеспечить необходимыми ресурсами. Цели могут быть сформулированы по-разному: достижение определенного объема продаж, или размера среднего чека, или установленног размера конверсии (в процентах); привлечение заданного числа посетителей и т.д. Главное – чтобы цели были измеримы и реальны. И, конечно, выгодны компании.

        3.3. Юзабилити (англ. usability) – этим словом обычно обозначают удобство использования предмета или сервиса, их полезность, практичность. Обязательные элементы любого продающего сайта – регулярно обновляемый контент (новости, статьи, отзывы, акции) и удобная навигация. Сайт можно считать удобным, если нужную информацию посетитель находит в несколько кликов. Требования более высокого порядка, которому должен удовлетворять хороший сайт, - это его интерактивность. Когда мы говорим о продажах в Сети, то, как правило, представляем, что клиент находится один на один с описанием товара и делает выбор без чьей-либо помощи. Однако сайт можно и нужно «оживлять», чтобы у человека создавалось впечатление, будто он находится в настоящем магазине. В «живом»  интернет-магазине посетитель получает советы, подсказки.  Эффекта присутствия можно добиться несколькими способами.

          - Картинки и видео. Посетитель  сайта не только видит изображение товара, но и имеет возможность заглянуть в коробку, начав на кнопку «Что внутри». После клика мышкой открывается новая картинка, на которой содержимое красиво разложено перед коробкой, если интернет-магазин занимается продажей продуктов питания, можно выложить информацию о составе, калорийности продукта, входящих в его состав витаминах.  Хорошее представление товара само по себе способно поднять продажи – и никакие дополнительные акции не потребуются.

          - Помощь  консультанта.  Способов  обратиться в компанию должно быть много: горячая линия, почта, онлайн-консультант, Skype, ICQ. Поддержка должна осуществляться круглосуточно. Онлайн-консультанты  должны обеспечивать около 20% всех заказов сайта. Также необходимо организовать горячую линию с бесплатным федеральным номером.  Появиться возможность делать заказы  по телефону. Можно делать заказы по телефону, находясь в момент заказа на сайте.

          - Активный форум. Форум – это  не прихоть, а необходимость,  потому что отзывы потребителей  помогают решиться на покупку.  Форум создает ощущение многолюдности, шума, ажиотажа. Вы заходите на форум и видите, что там, скажем, 50 человек что-то бурно обсуждают. Конечно, это подстегивает интерес к сайту. После запуска форума продажи на сайте могут увеличиться.

            - прикассовая зона. Известно, что  в обычных  магазинах люди  совершают спонтанные покупки,  стоя в очереди в кассу. Необходимо  учесть эту особенность покупательского  поведения и создать на сайте  «прикассовые зоны» На странице  «Корзина» клиент, кроме своего заказа, видит ссылки «С этим товаром также покупают…» или « Побалуй себя, купи сладенького!», «Добавить товары из списка желаний».  Стоит подумать и над таким интересным ходом, как возможность заглянуть в чужие корзины. Можно сделать, например ссылку: « В данный момент одновременно с Вами оформляет заказ еще пять человек. Посмотреть, что они покупают». Не секрет, что в обычных магазинах, стоя в очереди, многие занимают себя разглядыванием товаров, лежащих в корзинах соседей.

        - Полезная информация. Необходимо наполнить сайт полезной информацией о товарах. Чем интереснее и актуальнее информация, которую размещаете на сайте, тем больше

                      

Глава 2. Пример организации  Интернет-магазина продуктов питания.

 Peapod — первопроходец электронной торговли, задолго до начала коммерческого использования Internet придумавшая продавать продукты питания в интерактивном режиме. Под лозунгом "Удобные покупки для занятых людей" компания в начале 1990-х годов предложила покупателям заказывать товары на дом и даже устанавливай модемы своим потребителям, чтобы обеспечить им доступ в сеть. До 1998 года компания выполняла заказы своих клиентов с помощью партнеров — сетей традиционных продуктовых магазинов, которые обеспечивали соответствующий ассортимент товаров. Такие партнеры были у Peapod во всех регионах, где она вела бизнес.         Сотрудники Peapod выбирали заказанные товары в магазинах партнеров, упаковывали, грузили в автомобили с логотипом Peapod и доставляли в удобное для клиента время. Peapod получала от клиента плату за такое обслуживание, кроме того, розничный магазин-партнер также

выплачивал определенную сумму за то, что Peapod представляла его продукцию всети. За первые несколько лет работы компания создала сети доставки в центральных городах восьми регионов:

• Чикаго, штат Иллинойс.

• Коламбус, штат Огайо,

• Хьюстон, штат Техас,

• Бостон, штат Массачусетс,

• Сан-Франциско  и Сан-Хосе, штат Калифорния,

• Даллас, штат Техас,

• Остин, штат Техас,

• Лонг-Айленд, штат Нью-Йорк.

Постепенно клиентская база компании на этих восьми рынках увеличилась  до 90 -100 тысяч потребителей; в 1999 году было выполнено 700 млн. заказов. Прибыль Peapod выросла с 8 млн. долл. в 1994 году до 73,1 млн. долл. в 1999 году. (Табл.1). Кроме того, компания постоянно совершенствует свой Web-сайт (www.peapod.com) и вкладывает средства в разработку собственных программных решений для дальнейшего улучшения обслуживания клиентов, маршрутов доставки, сбора данных о покупательских предпочтениях, совершенствования политики

ценообразования, сбыта и продвижения продукции. 

Таблица 1. Финансовые показатели компании Peapod за 1994-1999 годы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             

          В 1997 году, столкнувшись с постоянным ростом убытков, которые не перекрывались растущей прибылью, руководство Peapod пришло к выводу, что структура партнерской модели бизнеса слишком затратна и не позволяет достичь надлежащих темпов развития и роста прибыли. Было принято решение перейти на другую модель бизнеса, основанную на использовании собственных региональных оптовых складов для хранения, отбора, упаковки и доставки заказанных товаров. К середине 1999 года компания открыла новые центры обслуживания в трех из восьми регионов — в Чикаго, Лонг-Айленде и Бостоне; четвертый центр, в Сан-Франциско, находился в стадии завершения. В центрах Peapod хранились запасы товаров, которые компания закупала оптом у производителей продуктов питания и хозяйственных товаров, в частности у Kellog, Kraft, Colgate-Palmolive, Frito-Lay, Coca-Cola, Clorox, Kimberly-Clark, Procter&Gamble, Nabisco, Ralston Purina, Nestle и Walgreens; иногда компания закупала товары в обычных магазинах розничной торговли. Руководство Peapod объявило, что новая модель централизованного сбыта будет со временем распространена на все восемь регионов деятельности компании, а в новых регионах, которые компания освоит со временем, эта модель будет работать с самого начала. На конец первого полугодия 1999 года компания несла убытки в пяти регионах из восьми обслуживаемых. 

             PEAPOD НА ПОРОГЕ 2000 ГОДА

             В начале нового тысячелетия Peapod была крупнейшим Internet-

супермаркетом с более чем 90 тысячами клиентов (именно столько человек

разместили заказы за предшествующие 12 месяцев). На интерактивном  рынке

бакалейных товаров с оборотом в 235 млн. долл. дом Peapod составляла 30%. На восьми региональных рынках, освоенных компанией, насчитывается 6,6 млн. домохозяйств, что составляет примерно 7% общей численности домохозяйств в США. Доставка по этим регионам осуществлялась силами 22 центров обслуживания.

                Peapod обрабатывает в день около 2000 заказов стоимостью 110—115 долл. каждый, правда, эта сумма несколько меньше в тех районах, где доставка идет с собственных складов компании. Дело в том, что на складах Peapod хранится меньше товаров, чем в магазинах супермаркетов-партнеров. Руководство компании считает, что стоимость среднего заказа Peapod примерно в пять раз превышает стоимость покупок среднего покупателя в магазине. 
 

Таблица 2. Рынки Peapod, количество домохозяйств, партнеры в розничной торговле (февраль 2000года) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              

              Вот как формулирует компания свое видение будущего.

• Наша цель: кардинально улучшить жизнь людей, предлагая потребителям

покупать товары в интерактивном режиме.

• Наша миссия: стать лучшим в мире поставщиком интерактивных услуг

приобретения  бакалейных товаров.

• Главное в нашей работе: не просто удовлетворять, но и радовать своих клиентов.

В табл.3 и 4 представлены отчет о доходах и расходах и бухгалтерский баланс Peapod.

                 Целевая аудитория Peapod — семьи со средним и высоким доходом, взрослые в которых хорошо владеют компьютером, загружены работой и не любят ходить за покупками. Именно на них рассчитан слоган компании "Удобные покупки для занятых людей". Результаты проведенного компанией маркетингового исследования показали, что основные клиенты компании — женщины в возрасте от 30 до 54 лет, замужние, работающие, с детьми, муж тоже работает. У клиентов компании разный доход, в среднем превышающий 60 тыс. долл.

Таблица 3. Отчет о полученных доходах Peapod, 1996-1999гг. (млн.долл.,кроме данных на одну акцию)