Исследование системы управления маркетингового отдела "ооо новый город"

урсовой проект

по дисциплине: Исследование систем управления

на  тему: Исследование системы управления маркетингового отдела "ооо  новый город" 

Содержание

Введение

1. Теоретическая  часть

1.1 Маркетинг  как подсистема в системе управления  предприятием

1.2 Система управления маркетингом на предприятии

2. Практическая  часть проекта

2.1 Общая характеристика  организации

2.2 Поиск и  выявление основных проблем

3. Разработка  мероприятий

3.1 Определение  возможных направлений совершенствования  отдела маркетинга ООО «Новый город»

3.2 Оценка экономической  эффективности принятых решений

Заключение

Список литературы

Приложения

 
 
Введение

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись  со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие  не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном  соку», не сознавая опасности стать  аутсайдером отрасли.

Часто у руководства  бытует заблуждение – «мы знаем  своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливает актуальность темы данного курсового проекта.

Объектом исследования является ООО «Новый город». Предметом  исследования является отдел маркетинга на предприятии.

Целью курсовой работы является исследование системы управления маркетингового отдела предприятия ООО «Новый город».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ  сведений о деятельности маркетинговых  отделов с теоретических позиций;

- проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;

- разработать  мероприятия по усовершенствованию  деятельности маркетингового отдела  за счет проблем в управлении  отделом.

В процессе исследования будут использованы методы: системный  анализ, построение дерева целей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.

 
1. Теоретическая часть  

1.1 Маркетинг как  подсистема в системе  управления предприятием

Руководство предприятием – одна из наиболее сложных задач  управленческой деятельности, которая требует не только эффективных методов управления, но и эффективной организации деятельности, которая представляет собой систему управления предприятием.

Система управления в общем значении – это совокупность систематизированных средств влияния на подконтрольные (подчиненные) объекты с целью достижения последними определенных (ожидаемых) результатов.

Система управления любого предприятия имеет определенную инфраструктуру – обычно под инфраструктурой  системы управления понимают комплекс взаимосвязанных или взаимозависимых, обслуживающих и обеспечивающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Из определения видно что объектами управления могут как технические средства, так и персонал предприятия.

Соответственно  системой управления предприятием можно  признать целостность комплекса  взаимосвязанных и регулярно  выполняемых действий, который позволяет  результативно управлять предприятием или организацией, и осуществлять долгосрочный успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.

Инфраструктурой управления (структурой системы управления предприятием) – является совокупность научных подходов, принципов и методов, а также совокупность целевых, обеспечивающих, управляемых и управляющих подсистем (схема 1).

Схема 1. Инфраструктура системы управления предприятием

Приведенная на схеме 1 инфраструктура управления или (структура системы управления предприятием) включает в себя следующие функциональные блоки:

1.1 – ориентация  на качество выпускаемых товаров  и выполняемых услуг;

1.2 –эффективное  и оптимальное использование ресурсов;

1.3 – развитие  и расширение рынков сбыта  и повышение качества и сервиса  на конкретном рынке;

1.4 – обеспечение  организационно-технического развития  производства;

1.5 – социальная  и экологическая эффективность  деятельности;

2.1 – нормативно-методическое и методологическое обеспечение;

2.2 – ресурсообеспечение;

2.3 – информационная  поддержка и информационное обеспечение;

2.4 – юридическое  и правовое сопровождение;

3.1 – стратегия  маркетинга;

3.2 – НИОКР;

3.3 – организационно-технологическая оптимизация и подготовка производства;

3.4 – производственный  процесс;

3.5 – тактика  маркетинга;

3.6 – сервисное  обслуживание;

4.1 – кадровая  политика и управление персоналом;

4.2 – разработка  управленческих решений;

4.3 – реализация  управленческих решений.

Из приведенной  схемы очевидно, что маркетинг  – это одна из функциональных подсистем  и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией.

Выделим основные классические функции управления предприятием:

-  планирования;

-  бюджетирования;

-  организации работы;

-  мотивации;

-  контроля.

Все выше сказанное  относится ко всем функционалам и  подразделениям компании, в том числе  и к маркетинговой деятельности, однако нужно отметить, что маркетинг  в настоящее время должен играть ведущую роль в управлении предприятием.

Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:

-  Маркетинг как аналитическая функция.

-  Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

-  Маркетинг как менеджмент в структуре компании.

Маркетинг как  аналитическая функция представлен  на рис. 1. 

Рис. 1. – Маркетинг  как аналитическая функция в структуре предприятия

Отдел маркетинга, существуя в компании и формально  являясь одним из ее функциональных блоков, не реализует свои функции  в полной мере (вклад сотрудников  подразделения в достижение компанией  общих целей трудноизмерим или это вообще отсутствует).

Как видно из рис. 1, отдел маркетинга для решения  задачи, поставленной руководством, обращается к другим подразделениям компании для  получения информации. Здесь возникает  ряд операционных проблем. Наблюдается:

-  отсутствие достаточного времени у других специалистов;

-  отсутствие необходимой информации или некорректная ее подача сотрудниками тех или иных отделов.

В связи с  этим возникает большой риск возникновения  ошибки: в результате руководство  компании может получить весьма искаженный продукт маркетингового анализа.

Основная причина  этого, по мнению автора, заключалась  в том, что каждый источник информации (тот или иной специалист) не понимает сути происходящего (для чего нужна  информация, цель ее сбора, влияние  релевантности информации на конечный результат). Также все потребители полученных сведений (топ-менеджеры) акцентируют внимание скорее на истинности суждений о текущей ситуации, а не стремятся сделать какие-либо выводы или сформулировать рекомендации по изменению текущего положения дел.

Как результат  – маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, который собирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.

Если в компании набор функций отдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что, разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной на маркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает как тактические, так и стратегические решения).

На рис.2 представлен  маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

Рис. 2. – Маркетинг  как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия

Представляется, что в структуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всего связаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случае маркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.

Таким образом, маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развития предприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становится обслуживающим звеном процесса продаж.

Как можно видеть из рис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководства компании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так или иначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, в данном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян. Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только не осуществлена, но и была сильно искажена.

Следует также  заметить, что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой  формальной маркетинговой функции  сводится на нет возможность кардинальной перестройки рыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегии проталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только на считывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практически идея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональном блоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициатива должна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретически структура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат, к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационным товаром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматься как аналитический блок, но не более.

Если же учитывать  распределенность маркетинговых функций  по другим подразделениям компании, возникает  то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок». В этом случае все сотрудники, участвующие  в процессе принятия решений, руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (в том числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играют так называемые центры ответственности – люди, принимающие решения в рамках процесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться к процессному подходу.

Если совместить черты функциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричная  структура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональных специалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена на выполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время как в рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирме рыночный успех.