Основные данные о работе

     Содержание

     Введение

      Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания  и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях  к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

      Эта работа о том, как компания может  добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Она  отражает растущую уверенность в  том, что стратегические неудачи  многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением.

      В основе конкурентных преимуществ лежит  стоимость, которую компания создает  для своих покупателей. Эта стоимость  может принимать форму более  низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные  продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

      Вряд  ли можно говорить, что конкурентные преимущества — тема абсолютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса  прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой работе представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного преимущества. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным образом на формирование излагаемых здесь стратегий.

      Любая составляющая фирмы является потенциальным  источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна.

      Конкуренция¹ — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

      Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

      Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки  зрения долгосрочной прибыльности, а  также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Конкурентные  преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты  по ее созданию. Стоимость — это  то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии.

Глава 1

1. Пять  сил конкуренции  по М. Портеру

Доля рынка, уровень  прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов). 
1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: 
• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;  
• дифференциация² продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями 
(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);  
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании 
с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.; • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения компания " Эппл " не смогла обширно внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок; • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков. 
2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с невысоким уровнем холестерина. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимательность покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий; • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками; • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара. 
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: • большое число конкурентов; • однородность выпускаемых товаров; • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты; • высокие выходные барьеры (когда компания не может вылезти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей). Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает компания. Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию. Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на иной. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, более того не называют характер своей деятельности (что, хотя вообще-то, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую вероятность получения прибыли. Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - невысокие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей. Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более действенно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. 
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут: • повышать цену на свои товары; • снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется: • наличием крупных компаний-поставщиков; • отсутствием заменителей поставляемых товаров; • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции. 
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается: • в давлении на стоимость в целях их снижения; • в требованиях более высокого качества; • в требованиях лучшего обслуживания; • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов товарищ с другом. 
Сила покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Выбор базовой стратегии  конкуренции.

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последний час в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как нужно конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заместить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо понимать как свершившийся факт, достигнутая поставленная проблема и это не должно останавливать дальнейший поиск. С иной стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в дело предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль постоянно является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств может быть достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, прирост количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие товарищ друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный отбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности менеджмента этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат менеджмента со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, нужно помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы содержится не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2

     2.1. Модель М. Портера, модель "продукт => рынок" и Модель "доля рынка => рост рынка"

Подход  М.Портера³ к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более невысоких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокую, стоимость, что дает большую прибыль. Помимо этого перед предприятием стоит отбор, на каком "по ширине фронта" рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот отбор можно осуществить, используя подневольность между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером. 
Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы достичь успеха, следует выполнять правило: "Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке". Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий – конкурентное преимущество. Неповторимость преимущества в   продукта издержках. 
Сфера конкуренции - один сегмент рынка. 
1. Лидерство за счет экономии на издержках. 
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.