Конкурентные стратегии

    Предпосылки:  большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, невысокие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, вероятность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

     Преимущества  стратегии: предприятия рентабельны более того в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; невысокие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; невысокие затраты снижают влияние поставщиков. 
     Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действо факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами. 
2. Стратегия дифференцирования Предприятия⁴, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм "Мерседес", "Сони", "Браун" и другие. 
      Предпосылки: особый престиж предприятия; большой потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; может быть полный учет требований потребителей.

       Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. 
Риски стратегии: цена у продукта может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта. 
3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного. 
      Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты. 
      Преимущества стратегии: указаны ранее. 
       Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар ещё сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты. 
       Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том , что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

     Модель "продукт => рынок". Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица. 
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Первое показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка.

       Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название "сокращение расходов" или "обработка рынка" и предполагают усиление маркетинговых усилий. Второе включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром.

         Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка. Третье включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Четвертое представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и вылезать с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение опасности ("не все яйца в одной корзине"), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций: 
1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии. 
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей. 
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате. В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия. Основная опасность для стратегии диверсификации содержится в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом. Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины опасности. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию "сокращение расходов" составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

     Модель "доля рынка => рост рынка"

Этот подход был разработан американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг гроуп" и основывается на концепции жизненного цикла продукта. Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность "стратегических единиц бизнеса" (СЕБ). СЕБ⁵ - это независимые товарищества от другой сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски. Каждая из них может быть описана рядом показателей: 
1. Объем рынка, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями. 
2. Доля предприятия в объеме рынка. 
3. Стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост и т.д.). 
4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя). 
В каждый временной срок предприятие имеет конкретный набор, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка. 
Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы", "хромые утки". 
1. "Знаки вопроса" — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе жизненного цикла. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ достичь высокой прибыли. Основная опека маркетинга состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов. 
2. "Звезды" - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста жизненного цикла. "Звезды" приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации "звезды" перемещаются в 3-е поле. 
3. "Дойные коровы" — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ. 
4. "Хромые утки" — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции. В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия. Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ: "звезды" оберегать и укреплять; избавляться по возможности от "хромых уток"; для "дойных коров" необходим твердый контроль за капвложениями; "знаки вопроса" подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в "звезды" и довольно ли будет у предприятия для этого средств. Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку характеристики имеют только роль "высокая - низкая". На практике же встречается множество промежуточных значений.

   2.2. Модель "привлекательность рынка => преимущества в конкуренции", стратегия внедрения новшеств и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Эта модель разработана  специалистами консультативной  фирмы "Маккинзи" и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет завладеть большей долей рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный срок времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели: удельный вес в привлекательных отраслях; общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней; соотношение "дойных коров", "звезд", "хромых уток" и "знаков вопроса" в программе предприятия (настоящей и перспективной); количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и другие. Использование моделей позволяет выявить потенциальный спектр стратегий. 
Относительные преимущества: малые, средние, большие.

Привлекательность рынка – высокая, средняя, низкая.

Стратегия внедрения  новшеств. 
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерных" фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. 
Характеристики стратегии внедрения новшеств. 
Внедрение новшеств. Преимущества: • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен; • блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д: • гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; • отсутствие товаров-заменителей; • создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей. 
Необходимые рыночные условия: • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию. 
Требования к организации производства и менеджмента: • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура менеджмента, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения. 
Дестабилизирующие факторы: • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, большой опасность банкротства. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная поставленная проблема - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большая опасность следования данной стратегии, объясняемая высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставима с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

      Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически  создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — отбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с поставленной задачей получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. Обобщая вышеизложенное, нужно отметить, что отбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и менеджмента на предприятии предъявляемым требованиям. Предприятие, имеющее ослепительно явленный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. 
НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА. 
Преимущества: • получение сверхприбыли за счет высокой стоимость на дефицитную продукцию; • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; • небольшое количество товаров-заменителей; • создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей. 
Необходимые рыночные условия: • спрос на продукцию неэластичен; • "вход" в отрасль и "выход" из нее не представляет трудностей; • небольшое количество конкурентов; • нестабильность рынка. 
Требования к организации производства и маркетинга: • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; • проектная структура; • высокая степень мобильности персонала; • маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты. 
Дестабилизирующие факторы: • высокие удельные издержки; • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; • большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; • отсутствие гарантий в получении прибыли; • большая опасность банкротства.