Конкурентоспособность и пути ее достижения. Этапы и законы конкурентной борьбы

  Основными объектами внимания промышленного  шпионажа являются патенты, чертежи, секреты  производства, технологии, структура  издержек; экономический шпионаж  кроме промышленных секретов охватывает, и макроэкономические показатели и включает в себя разведку природных ресурсов, выявление промышленных запасов; в связи с развитием маркетинга большую ценность приобретает сбор информации о вкусах и доходах различных социальных  групп общества. 

Методы  изучения фирм-конкурентов

  Исследование  фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или  по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее  каждый элемент цепочки исследования. 
Цели и структура организации как основы ее конкурентоспособности. Производственный цикл. Позиционирование компании. Управление рыночной стоимостью компании. Операционная эффективность. Роль руководства компании. Трансформация цепочки ценности. Роль информационного обеспечения.

Одним из факторов повышения конкурентоспособности  организации является соответствие стратегических планов и тактических  действий организационной структуре.Поэтому необходимым элементом рассмотрения является организационная структура и подходы к ее формированию с первых шагов деятельности организации. Построение организационной структуры почти всегда производится руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Поскольку цель организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Подобно процессу планирования, когда первоначально  формулируются общие задачи, —  а потом составляются конкретные правила, построение организационной  структуры необходимо проводить от разделения организации на широкие сферы из которых в последующем выделяют подсистемы.

Таким образом, возможно отметить следующую последовательность действий:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Отдельно необходимо отметить, что появившаяся в итоге  разработки организационная структура  — это не застывшая форма, подобная каркасу здания.. чем разнообразнее виды деятельности осуществляемых на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

Первая  стадия: простая структура — представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства, (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая  стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья  стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или стратегическая единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Крупная фирма  с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:

1. корпоративный,
2. деловой,
3. функциональный.  
   

Корпоративная (портфельная) стратегия- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия , развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

 
Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне стратегической единицы бизнеса разрабатывается  деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто  воплощается в бизнес-планах и  показывает, как предприятие будет  конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет  продавать продукцию, как будет  ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для  других товаров. Для предприятий  с одним видом деятельности корпоративная  стратегия совпадает с деловой.

Стратегическая  единица бизнеса - это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы  в одном или нескольких сегментах  целевого рынка. В основе выделения  стратегических единиц бизнеса лежит  концепция сегментации рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации  выделяют:

• географические критерии (мировой рынок, российский, местный);
• социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);
• поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).

Рынок можно  сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации  рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения  его субъектов:

• потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);
• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного  выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. 3Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические  единицы бизнеса были призваны стать  центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Функциональные  стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать  друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего  уровня накладываются ограничения  стратегий более высоких уровней  иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные  стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс  формирования стратегии стимулируется  предложениями хозяйственных и  функциональных подразделений. Для  обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс  разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы  различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы  и подкрепляли друг друга. Сложный  и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных  уровней является важным моментом стратегического  менеджмента.