Конкурентоспособность и пути ее достижения. Этапы и законы конкурентной борьбы

воды.  На  пожары приезжали команды  из  шести,  а то и  двенадцати  мужчин,

которые  вручную  качали  воду   из  пожарных   колодцев.  Но   их   сила  и

продолжительность их работы  все  равно были  ограничены, а слишком  большое

число людей  приводило к  тому,  что  они  просто мешали друг другу. Поэтому

появление  первых машин-насосов резко повысило эффективность  пожаротушения,

сокращая  трудоемкость  и потребность в  людях. Особенно  в  городах плотной

застройки. 

     Однако  пожарные команды играли определенную  роль в политической борьбе.

Они являлись частью агитационной  и пропагандистской машины политиков.  Ведь

"человеческие   насосы"  представляли   собой   сложившиеся   организованные

коллективы здоровых  мужчин, которые ездят по городу и делают людям добро. И

люди они простые  и  бесхитростные.  Нетрудно представить, что и пожарные  не

забывали  пользоваться  своими  контактами  в  мэриях, чтобы  защитить  свою

незаменимость от напора машинных насосов. 

     В  результате насосы для пожарных  начали свой путь, но  не в центральных

городах, как это можно было бы предложить, а в захолустном южном штате. В

этом  малозаселенном  месте произошла скандальная история. На  один  пожар

одновременно  приехали две команды, которые должны  были  качать воду, причем

обе в хорошем  подпитии. Выясняя, какая из них будет  качать,  команды начали

драться. Пока  они дрались, все сгорело. Понятно, что у мэра этого городишки

исчезла  возможность  поддерживать  проштрафившихся  пожарных.  Именно   там

впервые в Америке  и был принят на вооружение пожарный насос с  двигателем. А

последним городом,  куда  пришел этот насос  пришел, стал  Нью-Йорк, где для

него был самый  большой рынок, но и самое сильное  противостоящее лобби. 

     Несправедливо  было бы выставлять государственную  машину и политиков как

обязательных "телохранителей" "третьего этапа" рынка. Рейган, например, ввел

в Америке программу  грантов для малого инновационного бизнеса SBIR. Согласно

этой программе,  малый бизнес может получать от государства  гранты в размере

до  850  тысяч  долларов  каждый,  если  представит  достойное  предложение.

Государство при  этом не  просит потом вернуть  эти деньги, не  претендует  на

собственность  или  пакет акций  компании.  В  Израиле  с  1991  г.  активно

действует  программа  технологических  теплиц.  Эта  программа была  реакцией

Израиля на волну  высококвалифицированной  рабочей  силы из бывшего Советского

Союза. Государство  инвестирует в рождение новой  теплицы, от которой ожидает,

что  она  вырастет в  самостоятельную компанию.  Например,  один из  мировых

лидеров на рынке  Био - информатики Compugene, Inc.  , стоящий сегодня более 100

миллионов долларов, начался как технологическая  теплица. 

     Но  и   до   начала  инвестиций  государства   в  малый   бизнес  именно

государственное регулирование порой меняло технологическое  лицо мира, спасая

"первый этап"  рынка. Так было  с полупроводниками.  К моменту появления

полупроводниковой    промышленности    ее   предшественница    -    ламповая

промышленность   -   была  настолько  сильна,   что   "первый этап"   рынок

полупроводников  и  по  сей день  мог бы  быть  неконкурентоспособен. Прорыв

произошел, когда  американское правительство ввело  налог на запаянный вакуум.

При  том,  что такой налог выглядит  как издевательство, он  сделал  первое

применение полупроводников  экономически  оправданным.  А отсюда начались все

современные компьютеры.  Лампы  же  ушли  в нишевые  рынки четвертого  этапа.

Например,  самые  высококлассные  профессиональные   усилители  и  микрофоны

по-прежнему ламповые. Интересно,  что в силу этого  заметное место  на данном

нишевом рынке занимает российская продукция. 

     В  Европе особенным протекционизмом   пользуются технологии, направленные

на защиту окружающей среды,  например, ветряные электрогенераторы. Вывод:  в

конкурентной  борьбе между рынками первого  и третьего этапов  государственное

регулирование и лоббирование играют важную роль.

Конкуренция на втором этапе рынка

 

     Второй  этап  рынка - этап жесточайшей  конкуренции компаний между собой,

появления "брендов",  формирования market  shares,  т.е. процентного деления

рынка между компаниям.  Конкуренции компаний на втором этапе рынка посвящено

подавляющее большинство  книг  по маркетингу.  И, тем не  менее, КЭА привносит

много нового в  понимание этого вопроса. 

     Как   уже  говорилось в части  I, на входе во второй этап  рынка мы видим

как компании второго этапа, так и "третий этап" компании. К концу второго

этапа на рынке остаются только  "третий этап" компании. Наиболее очевидный

вывод для "второй этап" компаний: „Растите и деструктурируйтесь, пока

не  поздно!".  Но, кроме этого глобального вывода,  КЭА  предлагает также  и

приемы, найденные  в результате методологического  анализа характерных побед и

неудач.  Приведем  прием, найденный  на  примере Microsoft, который за  два

десятка  лет  вырос  из маленькой фирмы до крупнейшей  компании  мира.  По

явной  аналогии  с  вирусологией  мы  назвали  этот  прием „ латентной

инфекцией". 

Конкуренция на третьем этапе рынка.

 

     На  третьем  этапе рынка конкуренция  сводится,  в основном, к  попыткам

лидирующих компаний сохранить имеющийся у них  процент рынка и по возможности

отобрать кусочек  рынка  у  своих конкурентов. Только большие компании остаются постоянными игроками на "третьем этапе" рынка.  Статус-кво

между  ними  может  сохраняться   десятилетиями,  если  только  компании  не

совершают явных  ошибок  или  не происходит  неожиданного изменения  внешних

условий. 

     Вариантов  ошибок может быть  слишком  много, чтобы перечислять их  здесь.

Но одна ошибка наиболее  типична и  непоправима:  проглядеть рынок как будущего конкурента-могильщика. Изменение же внешних условий  может

оказаться  непредсказуемым.  Например,  бомбардировка  Центра  Международной

Торговли в  Нью-Йорке застала врасплох весь мир, в том числе и корпоративный.

Кстати, именно арабские  страны повлияли на перераспределение  автомобильного

рынка в Америке, устроив нефтяной кризис в 1973 г. 

     К  тому моменту большая тройка  американских автомобилестроителей - Ford,

Chrysler,  и General Motors - чувствовала себя в абсолютной  безопасности.

Американцы любили эти  машины, напоминающие комнаты  на  колесах, и  в  этих

машинах любили друг  друга. По статистике  большинство американских  девушек

приобрело свой первый опыт в автомобиле. До нефтяного  кризиса идея пересесть

из такого  уюта в  малюсенький  японский автомобильчик, где  даже ноги-то не

вытянешь,  вызвала  бы смех у большинства американцев.  Но  арабские  страны

хотели  доказать  возможность  экономического  шантажа,  и  цены  на  бензин

временно   взлетели  до  болезненной  высоты.   Это   заставило  американцев

попробовать  экономичные  Toyota и Honda. Японские  автомобильные корпорации

прорвались  на американский рынок неожиданно для  самих себя. Правда, сегодня

процент  рынка,  которым они  владеют,  обуславливается, в  первую  очередь,

высоким качеством  машин. 

     Однако   даже  "третий этап"   компании   на   "третьем этапе"  рынке

изобретательность  полезнее,  чем фатализм. Приведем пример. Панамериканским

лидером по  продаже  через каталоги  является  компания Sears. Все знают, что

Sears создал этот  рынок. Но почти никто не помнит,  что долгие  годы  Sears

делил  рынок  фифти-фифти со своим единственным  конкурентом. А сегодня даже

имя этого конкурента никто точно не помнит, поэтому  и мы не станем его здесь

приводить. 

     Обе  компании  выпускали  практически   одинаковые  каталоги, у  них  были

совершенно  равные  список  товаров,  качество  поставщиков и   возможность

добиться  от  этих поставщиков  льготных  скидок.  Одна  компания  не  могла

предложить ничего  объективно лучшего,  чем другая. И вдруг,  на протяжении

нескольких месяцев, процент  продаж у Sears резко вырос,  а у их конкурентов

упал. Появившейся  разницы в доходах хватило, чтобы  Sears смог употребить ее

на ценовые  льготы,  необратимо  сместить равновесие и навсегда  покончить  с

конкурентом. 

     Так  что же сделал  Sears? Sears выпустил свой каталог на  полсантиметра

меньше, чем у  конкурента. Да-да, не больше, а меньше.  Логика была гениально

проста. У каждой хозяйки и в каждом доме есть оба каталога. Они или стоят на

полке,  или  лежат на  журнальном  столике. Предположим,  половина  каталогов

стоит, а  половина лежит.  Если  каталоги одного  размера, то  равновероятно

сверху  окажется  один  или  другой. А  если  один  из  них  меньше?  Как вы

складываете  вещи?  Что  сверху?  Ну,  а  раз маленький  каталог Sears лежит

сверху,  то и  возьмут  его  первым. Но  зная, что второй  все равно  ничего

лучшего предложить не сможет, ибо они одинаковы, его  просто не станут брать.

Все заказы  по  каталогам,  лежащим  на  столиках,  пошли из  Sears.  А имя

конкурентов Sears  мы не привели,  чтобы подчеркнуть , что если  вы, будучи

представителем  стабильного  "третьеэтапного"  мира,  перестанете творчески

работать, ваше имя тоже будет незачем вспоминать. 

     Необходимо  добавить,  что одна и та же компания часто

"играет"  на  рынках  всех  трех  уровней  одновременно.  В  этом  случае  ей

необходимо  решать задачи  и применять  приемы  и  методы, диктуемые  каждым

конкретным рынком. Учитывая, что при этом коллектив  у компании остается один

и тот же, КЭА  должен помочь в этом "сеансе одновременной  игры". 

     Разумеется,  мы   не  ставили   в   этой   главе  цели   перечислить   и

проанализировать  все  формы   конкурентной  борьбы.   Это  было  бы  просто

невозможно,  да и не нужно.  Мы лишь хотели показать, что  уровень  развития

рынка  определяет,  кто  с  кем  в  данный  момент  конкурирует,  а  уровень