Контроль и контроллинг

    Контроль  и анализ экономичности работы подразделений  и организации в целом осуществляется таким образом. Контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций.

    Основная  задача руководства заключается  в создании потенциала успеха на рынке  в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического  планирования. Чтобы разрабатываемая  стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций, как в окружающем мире, так и внутри, и в самой  организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство  об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние - представляющие на практике отдельные  показатели и их системы - сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные  ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии.

    Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций  и факторов, способных принести при  их развитии не только выгоду, но и потери.

    Задача  контроллера состоит также и  в том, чтобы следить за правильностью  применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего  экономиста, лоцмана по достижению при6ыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранил с помощью  соответствующих инструментов способность  к самоконтролю. 

    Принципы  контроллинга

    Принцип движения и торможения. Для обеспечения  длительного и устойчивого существования  организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение  прибыли.

    При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий  или расширение номенклатуры предоставляемых  услуг, которые уже определены в  плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы  их применения, новый сервис, новые  решения проблем клиентов, новые  рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные  структуры и процедуры управления, т.е. для успешной деятельности предприятия  и его движения вперед необходимы «инновации».

    Как известно, инновационные решения  обычно встречают сопротивление  тех, кто привык работать старыми  методами. Контроллер обязан активно  воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в  сфере менеджмента.

    Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

    Принцип своевременности. В условиях динамично  развивающегося рынка руководству  для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные, как  о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций  организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие  шансы и риски, их возможное влияние  на при6ыль.

    Спосо6ность  организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также  от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери при6ыли.

    Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

    Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение  и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

    Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического  контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.

    Документирование  позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга, движение и торможение, стратегическое сознание и своевременность.

    Важнейшие виды деятельности службы контроллинга

    Реализация  функций контроллинга находит отражение в следующих видах деятельности и компетенции:

    1. Построение системы планирования:

    содействие  при определении общего плана  развития организации и ее целей;

    руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план организации;

    разработка  методов планирования;

    определение необходимой для планирования информации.

    При этом служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

    2. Составление отчетности:

• введение содержательной системы информации обеспечения и отчетности;
• учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;
• своевременное представление методической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;
• соо6щение руководству о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;
• анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных
• решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;
• координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;
• расчет эффективности новых проектов.

 

    3. Виды и методы  контроллинга

    Взаимосвязь и отличия видов контроллинга

    Основная  задача контроллинга - обеспечить длительное существование организации (фирмы) и ее структурных единиц. При этом можно утверждать, что контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест, ориентированная в будущее в соответствии с поставленными целями и задачам получения определенных результатов. Поэтому имеет смысл рассмотреть «участие» контроллинга в определении целей, управлении ими и достижении их.

    1. Определение целей. В основе  контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

    - определить философию фирмы, ее  имидж и миссию;

    - установить конкретные цели, качественные  показатели (доходы на инвестированный  капитал, наличные деньги, источники  покрытия).

    Уточняется  вся деятельность организации на перспективу, устанавливаются будущие  изменения его обязательств перед  партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечивается ликвидность - все это  необходимо, чтобы добиться выполнения запланированных показателей.

    2. Управление целями. Характеризуется  такими показателями:

    - поиск узких мест в работе  фирмы;

    - анализ отклонения от намеченной  стратегической программы;

    - своевременная корректировка целей  в соответствии с изменениями  на рынке. Делает это контроллер (его служба) на основе анализа  плановых и фактических показателей,  достигнутых результатов в оперативном  и стратегическом плане.

    3. Достижение целей. Обеспечивается  эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций,  планированием, ориентированным  на будущее.

    Исходя  из видов планирования, на информационное сопровождение которого ориентирован контроллинг, и содержания задач, решаемых на каждом этапе (определение, управление и достижение целей), контроллинг подразделяют на стратегический и текущий.

    В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического  и текущего контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга. В частности, авторами предложена следующая трактовка сущности видов контроллинга.

    «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг.

    «Делать дело правильно» - текущий контроллинг

    Таким образом, стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

    Основная  задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.

    Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне- и долгосрочный периоды.

    Таким образом, основное различие между стратегическим и текущим контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т. е. различие между стратегическим и текущим контроллингом - это различие между целями и средствами их достижения.

    Стратегический  контроллинг.

    Стратегия фирмы - это совокупность ее главных  целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее  организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состояния и положение во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д., что в конечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в конкурентной борьбе или нет.

    Для реализации стратегии разрабатывается  стратегический план

    Однако  даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов  без надлежащего контроля и своевременно внесенных поправок в стратегию  организации, обусловленных неожиданным  изменением внутренней или внешней  среды.