Контроль и контроллинг

    Данную  функцию выполняет стратегический контроллинг: «своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков».

    Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

    1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость

    2. Текущий контроль «критических»  внутренних и внешних условий  лежащих в основе стратегических  планов.

    3. Контроль стратегически важных  решений исходя из временных  параметров.

    4. Контроль важных этапных целей  при реализации стратегически  важных предпосылок исходя из периода времени.

    5. Текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий.

    6. Проверка стратегической ситуации  организации на основе результатов  анализа, предпринимаемая регулярно  или в соответствии с индивидуально  установленными промежутками времени.

    7. Периодическая проверка разграничения  стратегических единиц организации,  а также используемых для этих  целей критериев.

    8. Периодический контроль определяющих  для стратегических решений принципов  деятельности организации.

    Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

    Постановка  целей осуществляется с участием первого н второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласование целей позволяет ответить на вопрос о смысле деятельности организации, о ее обязательствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщиками и пр. Процесс идентификации с философией фирмы дает возможность высвободить ресурсы для обеспечения существования фирмы и поддержать ликвидность (решение проблем узких мест экономического роста, внедрения инноваций); реализовать стратегию формирования обшей руководящей цели фирмы.

    Управление  целью осуществляется в системе  раннего предупреждения в оперативной  и стратегической области, анализа  плановых и фактических показателей, что позволяет своевременно выявить  отклонения, изменения окружающей среды  и принять противодействующие меры. Для этого службы контроллинга регулярно проводят анализ положения на рынке и потенциала организации, формируют стратегический баланс с выявлением сильных и слабых сторон. Запланированные контрольные показатели на пятилетие (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, целевые суммы покрытия) служат оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным, чтобы определить, правильный ли сделан шаг в первый год достижения стратегической цели.

    В процессе выполнения этой работы служба контроллинга выявляет факторы, препятствующие экономическому росту организации. Достижение цели осуществляется посредством координации руководящих концепций контроллинга и маркетинга со всеми методами планирования, формирования отчетности, учета, анализа управления и контроля, С ориентацией на решение проблемы узких мест, на будущее.

    Основное  внимание при этом уделяется концепции  экономического роста, стратегии продвижения  товара, стратегии функций.

    Концепция роста указывает направление, в  котором хочет развиваться фирма. В период стагнации (застоя) у цели количественного роста должна быть альтернатива - цель качественного  роста, которая позволит увеличить  стоимость при неизменном количестве (объеме). Для определения положения (состояния) фирмы важно знать, где  находится сейчас фирма - на пороге роста или перед этим порогом, который нужно переступить, прежде чем количественный рост будет продолжаться.

    Стратегии продвижения товара на рынок с  портфелем заказов четко устанавливают, где, у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и группы товаров, пользующиеся спросом сегодня. В портфеле заказов содержатся типичные стратегии, которые функционируют  нормально, но из которых есть исключения. Таким образом, необязательно из этого портфеля выбираются правильные или ошибочные стратегии, это  лишь инструмент систематической постановки вопроса о целесообразности производства тех или иных товаров (определения  товарной политики) и о будущих  стратегиях.

    Стратегии функций подчинены продвижению  товаров на рынке. Это стратегии  функциональных сфер фирмы, которые  необходимы для продвижения товаров  на рынок. Сюда относятся стратегии  в области финансирования затрат, инвестиций, инноваций и кадров.

    Текущий контроллинг

    К задачам текущего контроллинга относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один их основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль-затраты».

    Учет  осуществляется на основе предельных и производственных издержек с анализом сумм покрытия.

    Предельные  издержки - средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как  следствие изменения объемов  производства и реализации более  чем на единицу.

    Анализ  результата осуществляется по основным параметрам принятия решения с детализированным определением и анализом порядка  предпочтения товаров (при полной загрузке или недогрузке мощностей).

    Планирование  результата осуществляется на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых  суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия.

    Управление  результатом осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм покрытия по клиентам. 

    Контроль  результата осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим  итогом, плановых сумм покрытия и степеней покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных; анализа  других основных показателей.

    Узкие места результата деятельности находятся  при помощи данных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством  управления затратами и результатами (отсутствие квалифицированных работников, система премий, затруднения со снабжением). .

    Мотивация для получения успешного результата достигается посредством идентификации  с духом фирмы и ее философии. Если профессиональные цели и представления  некоторых групп работников организации  совпадают с целями и представлениями  фирмы, то членам отдельных коллективов  легче самовыразиться в совместной работе.

    Фирма, которая не знает или не учитывает  минимальных размеров серий (партий) товаров, лишается возможности использовать эффекты регрессии расходов при  переоборудовании, хранении продукции  и преимущества в управлении процессом  производства.

    Минимальные объемы продаж должны по меньшей мере покрывать предельные затраты на реализованные товары, постоянные затраты  на них и доли плановой суммы покрытия. В противном случае незаметно  блокируется достижение цели. Прибыль  может уменьшиться на 20-30%, что  приведет фирму к убытку.

    Минимальные цены, идентичные нижним пределам цены, необходимо обеспечить при помощи сумм покрытия, которые соответствуют  полному покрытию затрат. Если конкуренция  или экономический спад вынудят  прибегнуть к минимальным ценам, контроллер будет знать, какие убытки (потери сумм покрытия) необходимо компенсировать. 
 
 

    Заключение

    Экономическая реформа, проводимая в последние  годы в России, существенным образом  изменила не только облик всего хозяйства  страны, но и лицо каждого хозяйствующего субъекта. Приватизация окончательно разорвала отношения хозяйствующих субъектов с государством и заставила новых собственников осознать ответственность за принимаемые решения.

    Изучение  проблем трансформации систем управления предприятием помогает обобщить опыт, сформировать рекомендации, которые  будут способствовать адаптации  российских предприятий к новой  обстановке, развитию производства, сохранению рабочих мест и промышленного  потенциала страны. Как показывает анализ, неудачи в реализации проектов происходят из-за неправильного планирования процесса деятельности и потери финансового  контроля за изменениями.

    Все чаще возникают ситуации, когда положение  на хозяйственном рынке меняется настолько быстро и кардинально, что для предприятия становится важно уметь быстро и качественно  изменять стратегию развития. Изучение процессов реструктуризации как  динамичного процесса помогает сформировать подходы к динамичной системе  управления предприятием, применить  уже известные приемы и методы в новых условиях, использовать механизм контроллинга как новый прием в процессе развития системы управления предприятием.

    Чтобы предприятие имело возможность  добиться крупных успехов и признания  на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные  методы работы. К числу таких инноваций  следует отнести практику внедрения  контроллинга.

    Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы

    1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега Л, 2003

    2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф Учебник. 1999-2003.

    3. Дорошев В.И. Введение в теорию  маркетинга /Учеб.пос.для вузов 2000.

    4. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: Вопросы теории и практики: Учебное пособие СПб.: Знание: ИВЭСЭП, 2005.

    5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992.

    6. Теоретические основы менеджмента:  Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н.  Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.

    7. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей  “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

    8. Уткин Э.А. Стратегическое планирование/ Э.А.Уткин Учебник 1998-440с.

    9. Шейхов М.О. "Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом ." Материалы с сайта Информконтакт, 1999.