Контрольная работа по "Маркетингу"

Кроме того, некоторые ритейлеры отказываются от развития данного формата и закрывают (например, «Мосмарт») или переформатируют некоторые супермаркеты (например, ГК «Холидей», X5 Retail Group). Кроме того, в начале года ряд ритейлеров объявили о планах размещения облигаций и IPO, что свидетельствует о перспективах диверсификации источников финансирования инвестиционных программ российских ритейлеров в 2010 году.  

Так, о  планах размещения облигаций в 2010 году заявили «Магнит» (4 выпуска облигаций  на сумму 5,5 млрд руб.), «Копейка» (4 выпуска облигаций на сумму до 14 млрд руб.), «Виктория» (2 выпуска облигаций ГК «Виктория» на сумму 5 млрд руб. и 5 выпусков облигаций «Виктория-Финанс» на сумму 10 млрд руб., из которых один был размещен в феврале 2010 года). X5 Retail Group также рассматривает возможность размещения биржевых облигаций на внутреннем рынке для рефинансирования краткосрочного долга.  

О планах провести IPO во II полугодии 2010-го или  в 2011 году с начала 2010 года заявили  три ритейлера FMCG, входящие в ТОП-10: ГК «О’Кей» (минимальный объем привлеченных средств составит 300 млн долл.), ГК «Виктория» (в начале 2010 года анонсировала планы разместить акции, однако уже в марте 2010 года бенефициары пересмотрели планы в пользу продажи доли инвестору), ОАО «ТД «Копейка» (планирует разместить не менее 30% акций, размещение предварительно намечено на осень 2010 года).

Опубликовано  в № 126, октябрь 2010

Журнал «Мое дело Магазин» январь-февраль 2011г

                             Семейный сервис

Волжская  сеть «Семья» в 2010 г. Оптимизировала работу персонала и автоматизировала бизнес- процессы. Товарооборот сети по итогам 2010 г. вырос на 10%, а трафик – на 5%.

АВТОР: Динара Мамедова

ВИЗИТКА КОМПАНИИ:

«СЕМЬЯ»

Формат: магазин «у дома»

Количество магазинов: 25

Расположение: Волжский, Волгоград

Дата основания: 2002 г.

Общая торговая площадь: 7200 кв. м.

Оборот в 2009 году: $45 млн

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ: 

2002 г. Открытие первого магазина под брендом «Эконом», он насчитывал 2000 SKU. Потом компания запустила еще четыре торговые точки.

2003-2007 гг. Открыто 13 магазинов в Волжском.

2005 г. Открытие цеха по производству кулинарной продукции «Магазин готовой еды», который производил корейские салаты, мясную кулинарию, хлебобулочные изделия.

2009 г. Запуск распределительного центра, автоматизация бизнес-процессов.

С весны 2009 г. трафик в волжской сети «Семья»  начал медленно сокращаться –  ежемесячно он снижался на 1,5%, и к осени его динамика составила –7,5%. Средний чек при этом оставался на докризисном уровне –117 руб.

– Мы поняли, что кризис докатился до нас, –  рассказывает гендиректор сети «Семья»  Вячеслав Киселев. – Покупатели стали сокращать расходы на продукты питания, некоторые из них ушли на рынки в надежде на то, что там найдут товары подешевле.

Чтобы восстановить трафик, осенью 2009 г. «Семья»  запустила акцию по снижению цены на товары, которые по результатам  АВС-анализа входили в группы В и С. Скидка на них доходила до 30%.

– Этой акцией мы преследовали две цели –  избавиться от товарных остатков и  повысить лояльность клиентов, – рассказывает Вячеслав Киселев. – Первую цель мы достигли, а вторую – нет, поскольку  наши акционные предложения были несбалансированными и неинтересными покупателю

С конца 2009 г. в «Семье» стартовали акции  «Товар-бомба» и «Ценорез» (совместно  с Федеральным закупочным союзом «Система Т3С»).

«Товар-бомба» должен был привлечь новых клиентов, поэтому сеть стала предлагать в  своих магазинах еженедельно две позиции товаров, входящих в потребительскую корзину, со скидкой от 25% до 50%. По словам Вячеслава Киселева, акционное удешевление товара происходило за счет снижения собственной наценки на 30-50%, поскольку в акциях участвовали высокооборачиваемые товары, на которые поставщики неохотно давали скидки.

В «Ценорезе» еженедельно участвовало до 100 SKU из различных категорий – чтобы  предоставить покупателям сбалансированное выгодное предложение и повысить их лояльность. Скидка на товары в рамках «Ценореза» колебалась от 10% до 30%. Информирование об акции осуществлялось при помощи прямой рассылки буклетов по почтовым ящикам покупателей, проживающих в радиусе 250 м от магазина формата «у дома» и 500 м от супермаркета.

Благодаря акциям «Ценорез» и «Товар-бомба» трафик в «Семье» увеличился в 2010 г. на 3-5% в зависимости от местоположения торговых точек, а товарооборот вернулся на докризисный уровень.

Еженедельно «Семья» анализирует цены магазинов, ларьков, рынков, расположенных на расстоянии 100-200 м от своей торговой точки. Сотрудники сети проводят мониторинг на товары потребительской корзины – 40 наименований лидеров категорий и монотоваров (сахар, крупы). Ассортиментную матрицу сеть корректирует, учитывая расположение магазинов и конкурентную среду. Например, в магазине, который находится рядом с административными зданиями и колледжем, преобладают снеки, мелкоштучная продукция, кондитерка, готовая еда. В небольших магазинах «у дома» эти категории, как правило, урезаются.

Понимая, что региональной сети очень сложно конкурировать по цене с федеральными сетями и одним акционным предложением  покупателя уже сложно «удивить», в сети решили усилить свои конкурентные преимущества и стали работать над сервисом.

– Потребители  с каждым годом становятся более требовательными, от посещения магазина ждут не только низких цен, но в первую очередь и высокого качества обслуживания, получения приятных впечатлений от совершения покупки, – комментирует коммерческий директор сети «Семья» Елена Павлова.

До сентября 2010 г. зарплата сотрудников «Семьи» была на 5-7% ниже среднерыночной. Осенью прошлого года сеть повысила заработную плату сотрудников магазина (в результате размер зарплаты оказался среднерыночным) и внедрила сдельную систему оплаты труда (оклад плюс премия). Размер премии зависит от индивидуальных усилий каждого сотрудника, результаты его работы фиксируются каждый день. В итоге каждый сотрудник сети может приблизительно рассчитать зарплату, которую получит в конце месяца.

– Сначала  мы финансово замотивировали сотрудников, а потом стали совершенствовать методы контроля качества выполнения их работы, – отмечает Елена Павлова.

С 2008 г. оценка качества работы линейного персонала  в «Семье» проводится при помощи «таинственного покупателя», который  следит за двумя составляющими работы магазина – обслуживанием покупателей и ведением административных дел (документооборот, чистота в подсобках, прием товара).

– В  этом году мы стали следить лишь за обслуживанием покупателя, которое  включает в себя семь параметров: качество товара (отдельно контролируется качество овощей и фруктов), сроки годности продукции, ее выкладка, чистота в магазине, качество обслуживания, наличие ценников, – комментирует начальник службы персонала сети «Семья» Ольга Боженко. – Всего магазин оценивается по 120 параметрам.

«Таинственный покупатель» проводит проверку магазина по  100-балльной шкале не менее двух раз в неделю, график его прихода не известен никому. Результаты проверки он заносит в «оценочный лист» (или «чек-лист»), причем различные аспекты работы сети занимают в общей шкале неравнозначный вес. Например, если магазинам надо уделить большее внимание чистоте, этот показатель может занимать до 30% в совокупной оценке.

– Внедрение  работы по «оценочному листу» со временем должно привести всех сотрудников магазина к пониманию того, что контроль – это не способ урезания зарплаты, а необходимость повышения качества работы при помощи самоконтроля, – отмечает Ольга Боженко.    

В сети «Семья» представлены товары СТМ, производимые Федеральным закупочным союзом «Система «Т3С». Сейчас ассортимент магазинов насчитывает 100 SKU, доля СТМ в товарообороте некоторых категорий достигает 20%.

– Мы меньше зависим  от федеральных поставщиков, выгодно отличаемся наличием собственной марки от прямых конкурентов – «Мана» и «Радежа», – отмечает Вячеслав Киселев. – Возможно, в ближайшее время мы начнем производить СТМ товаров в своем регионе товары с дорогой логистикой – воду, туалетную бумагу, салфетки и т. п.

Оценка  ревизора влияет на премиальную составляющую зарплаты трех сотрудников магазина – товароведа, управляющего и администратора. Премия, по словам Вячеслава Киселева, занимает в общем заработке сотрудника около 40%. При оценке ревизора ниже 100 баллов персонал лишается не 100% премии, а ее части. Например, если магазин набрал менее 90 баллов, то премия административному составу магазина выплачивается в размере 60%. По результатам первых месяцев работы средний оценочный балл магазинов демонстрирует медленный, но неуклонный рост.

Сейчас  сотрудники магазинов могут по собственному желанию пройти аттестацию – в зависимости от ее результатов и предыдущего опыта работы им присваивается квалификация. При приеме на работу сотрудник получает третью категорию, после он может сдать экзамен и получить повышение в должности. Сотрудники второй категории – это наставники, обучающие линейный персонал.

– Персонал, вошедший в первую категорию, – это  резерв компании, который в случае появления вакантной должности  пойдет на повышение, – отмечает коммерческий директор сети «Семья» Елена Павлова.

Сейчас  доля ФОТ занимает 7% в товарообороте  «Семьи», но уже по итогам первого  полугодия 2011 года сеть планирует довести  этот показатель до 6% – но не за счет сокращения зарплат или штата, а благодаря повышению производительности труда и росту товарооборота.

– За полгода  мы получим приток хороших сотрудников, улучшится сервис и, соответственно, экономические показатели, – отмечает Елена Павлова.

Параллельно с улучшением качества обслуживания «Семья» начала оптимизировать бизнес-процессы на складе и в магазинах. В прошлом году сеть купила погрузочно-разгрузочную технику, автоматизировала складское помещение площадью 1200 кв. м со стеллажным многоярусным хранением товаров и внедрила адресное хранение товаров. В реконструкцию склада компания вложила 1700 руб./кв. м.

– Адресное хранение продукции позволило нам  равномерно загрузить склад, более  упорядоченно размещать товар по объемным характеристикам, оборачиваемости, принадлежности к категории, – говорит  Вячеслав Киселев. – Мы облегчили  поиск товара на складе, стали быстрее их размещать, инвентаризовать.

Ближайшая задача сети на 2011 г. – выдача адресов  при сборке заказа. По словам Киселева, после перевода продукции на распредцентр ее товарооборот по некоторым категориям вырос в несколько раз, сеть стала управлять цепочкой поставок, минимизировала товарные запасы в магазинах.

Сейчас  склад распределяет товары, не требующие  специальных условий хранения (пиво, снеки), – всего около 20% от общего товарооборота. В 2011 г. сеть планирует  довести этот показатель до 50% и начать перерабатывать товары глубокой заморозки, овощи и фрукты. Благодаря появлению склада заявки магазинов стали выполняться менее чем за 24 ч, количество выполненных заказов выросло на 25-30%.

– Собственный  распредцентр позволит нам, работая напрямую с поставщиками фруктов и овощей, сократить себестоимость продукции на 20-30% и гарантировать ее качество, пока что из-за длинной товаропроводящей цепочки мы зачастую получаем продукцию ненадлежащего качества, – отмечает Киселев.

Помимо  перераспределения товаров склад занимается перефасовкой бакалейной, кондитерской, снековой продукции из крупной тары в более мелкую, востребованную покупателями, – 0,5 кг или 1 кг.

Фермеры-арендаторы

Мясная  гастрономия представлена в магазинах «Семьи» отделами, которые берут в аренду частные предприниматели или фермеры. Они согласовывают с сетью ассортимент и ценовую политику. В магазинах с высоким трафиком субарендаторы платят аренду.

– На волгоградском  рынке представлено много охлажденного мяса из Белгорода и Польши, местные компании могут предложить натуральное мясо – более полезное, но и более дорогое, – отмечает Киселев.