Маркетинговая стратегия АН Альянс

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ внешней среды компании  и оценка возможных угроз с  ее стороны;

- осуществление прогноза развития  рынка;

- выявление сильных и слабых  сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей  и задач;

- разработка путей практической  реализации корпоративной стратегии  развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая стратегия;

- финансовая и инвестиционная  стратегия;

- стратегии в области НИОКР;

- организационная стратегия;

- стратегия технического и технологического  развития;

- кадровая стратегия.

Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая  значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

- недостаточный уровень квалификации  персонала, занятого разработкой  и внедрением стратегии;

- неготовность руководства компании  к нововведениям;

- ограниченность информационного  обеспечения;

- сопротивление персонала изменениям;

- несоответствие имеющихся ресурсов  потребностям в них для проведения  стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего  перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга может быть как  долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных  предприятиях учредитель может позволить  себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку  стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии  характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.⁴

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из следующих  стадий:

- на стадии разработки создается  общая концепция стратегии и  в её рамках набор вариантов;

- на стадии доводки варианты  дорабатываются до уровня, при  котором наиболее адекватно отражают  поставленную цель во всем  многообразии её проявлений. Наконец,  на стадии стратегического выбора  происходит анализ и оценка  вариантов, в результате чего  лучший из них принимается  в качестве базового, который  служит основой создания специальных  и функциональных стратегий.

 

 

3.Выбор  стратегии на основе SWOT анализа.

Самое интересное в данном анализе  заключается в том, что фактор, являющийся на первый взгляд угрозой, при более детальном рассмотрении представляет собой либо возможность, которую агентство вряд ли заметит в обычных рыночных условиях, либо направление деятельности, которое не сочтет необходимым развивать, не изыщет для этого ресурсов и т.п. Поэтому некоторые факторы рассматриваются с двух сторон.

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

1. Возможность развития новых  сегментов услуг. Даже если  эта возможность вынужденная,  то же можно сказать про  более активное использование участниками рынка.

2. Оптимизация затрат, «очищение»  бизнеса от изжитых технологий.

3. Оптимизация кадров и профессиональных  компетенций, хотя и является  неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных, определит благоприятную перспективу.

4. Возможность бросить освободившиеся  силы и время на решение  проблем, которые долго откладывались. Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной структуры.

5. Поскольку агентство недвижимости, прежде всего, зарабатывает вознаграждение  от сделки, общая выручка зависит от их количества. Более доступные цены сделают это количество больше в тот момент, когда всем потенциальным покупателям жилья надоест ждать, цены снизятся, и сделки на рынке будут происходить более активно.

6. Жёсткие требования внешней  среды являются фактором естественного  отбора на рынке не только  среди агентств недвижимости, значительное  количество которых уже закрылось,  но и среди других операторов. В итоге остаются самые сильные  и профессиональны. Устраняются способы недобросовестной и даже «чёрной» конкуренции. В определенной степени с такими партнерами и контрагентами становится легче работать. Партнеры в общих интересах бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т.д.

7. Многие не понимают положительной стороны ужесточения банками процесса выдачи кредитов. Многие заемщики, желая приобрести долгожданную квартиру, не до конца понимают бремя десятилетнего кредита, ежегодных платежей за страховки и т.п. Банк подстраховывает теперь не только себя, но и заёмщика.

Основной вывод, который в первую очередь необходимо учесть: необходимость видеть перспективы в сложных ситуациях, мыслить шире, прогрессивнее и перспективнее.

По результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для  организации и которые обязательно  нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на новые  рынки,

- широкая известность в регионе,

- ускорение темпов роста рынка  недвижимости.

Рассмотрим угозы:

Угрозы рынка и внешних факторов:

1. Сложность прогнозирования рынка  в настоящей ситуации. Несмотря  на пережитые ранее кризисы локального и российского рынка недвижимости, впервые переживая мировой экономический кризис, который настолько затронул все аспекты нашей деятельности. Особенно велико его воздействие будет, помимо финансовой, на социальную сферу, а операции на рынке недвижимости – это процесс не только финансовый, но и социальный.

2. Развитие некоторых сегментов  рынка, например, строящегося жилья,  столкнулось с большими и никак не зависящими от наших потуг трудностями. Соответственно, некоторые направления деятельности приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

3. Под угрозой оказываются некоторые  категории клиентов. Их риски  возрастают, и это неминуемо сказывается на работе агентства. Например, это риски купивших строящееся жилье, риски ипотечных заемщиков по повышению ставок.

4. Бизнес становится зависим  от многих внешних факторов  гораздо сильнее, что сказывается  на финансовых результатах. К  числу таких факторов относится  доступность ипотеки и кредитных ресурсов.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие  немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны  конкурентов,

- высокая концентрация производства  и уровень конкуренции,

- влияние партнёров и потребителей (клиентов).

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как  можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и  моральному старению основных средств,

- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для АН «Альянс». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро- и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Сильные стороны АН «Альянс»:

1. Многолетний опыт работы на  рынке, несколько «пережитых»  кризисов и стагнаций рынка недвижимости позволяют нам прогнозировать развитие ситуации.

2. Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических  разработок. Даже самые молодые агентства нашей сети имеют возможность использовать этот опыт.

3. Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями  и их внедрение. Здесь имеется  в виду, что новые требования  рынка заставляют разрабатывать и внедрять новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

4. Единые корпоративные ресурсы  дают возможность оптимизации  и минимизации затрат.

5. Развиты все направления услуг  и сегменты рынка. Поскольку  у них у всех различные закономерности, цикличность, сезонность, то такая «диверсификация портфеля» позволят удержаться «на плаву».

Слабые стороны:

1. Любое агентство недвижимости  на настоящем рынке, по большому  счету, не властно над ситуацией.  Иными словами, никакими своими  действиями нельзя в кризисных условиях стимулировать клиентов покупать недвижимость. Какими-то своими действиями и качеством услуг можно только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного агентства, а бизнеса в целом, как вида.

2. Любые попытки разъяснительной  работы, направленной на снижение  панических настроений покупателей, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием. Это тоже недостаток вида бизнеса.