Маркетинговое исследование и стратегическое развитие компании «ДХЛ интернешнл»

     

,

     где – коэффициент концентрации рынка; 
                 - объем продаж  -го крупного предприятия;

            - объем продаж -го менее крупного предприятия;

            - число самых крупных (по доле рынка) предприятий;

            - число менее крупных предприятий.

     В настоящее время на территории УрФО действует более 300 компаний, из которых 30 являются лидерами рынка. Наибольшую долю на данном рынке имеют следующие  предприятия: «ЖДэксп», «УралТранс» и «ДХЛ интернешнл»:

     

 

     Индекс  Герфиндаля – Хиршмана определяется как сумма квадратов долей  рынка каждой крупной фирмы:

     

,

     где - индекс Герфиндаля – Хиршмана;

           - доля -го крупного предприятия на рынке;

           - число крупных предприятий.

     

     Таким образом, индекс CR=26%, а HII меньше 1000, рынок характеризуется малой степенью концентрации. Предприятий большое количество, но процент, которые они занимают на рынке, не столь существен.

     При проведении исследований, необходима информация обо всех конкурентах  на исследуемом рынке, однако на практике невозможно провести всесторонний анализ всех существующих конкурирующих фирм. Тем не менее. Некоторые из них заслуживают пристального внимания и требуют глубокого изучения.  К таким фирмам относятся: наиболее активные конкуренты, претендующие на захват рыночной доли анализируемой компании (2-3); конкуренты, чью долю планирует захватить анализируемая фирма (2-3); основные конкуренты (2-3). Конкурентам дается краткая характеристика и строится матрица формирования конкуренции на рынке (таблица 3.7). 
 

     Конкурентная  карта рынка

 

     Таким образом, исследуемую компанию «ДХЛ интернешнл»  мы отнесли к «лидерам рынка». Роль лидеров рынка заключается в разработке новых решений в логистике и удержание позиций.

     Конкурентоспособность предприятия проводится на основе сравнительного анализа основных направлений деятельности фирм – конкурентов , что позволяет оценить целесообразность вступления компании в конкурентную борьбу. 

     Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия

 
 

     Анализ  полученных оценок позволяет выявить  сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.

     Итак, сильными сторонами компании «ДХЛ интернешнл» являются: Все вышеперечисленные факторы конкуренции в виду их огромного мирового опыта на различных рынках логистических услуг, а так же огромной сети офисов покрывших весь земной шар.

     Слабые  стороны: Единственной слабой стороной компании является цена услуги, но этот недостаток легко компенсируется сложившейся за годы репутацией компании, надежностью перевозки и качественным предоставлением услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Проектная часть. Стратегия  развития «ДХЛ интернешнл»

 

     Результаты  выше проведенного исследования создают  информационно – аналитическую  базу для разработки эффективных  стратегий маркетинга, позволяющих  предприятию формировать четкие конкурентные преимущества на рынке. Для  этого используют стратегии международного развитии И. Ансоффа (товар/рынок), конкурентные альтернативные стратегии М. портера, стратегии международной инновации, стратегии роста и международные  инструментальные стратегии.

     Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и  ликвидации слабых мест на основе инструментов, входящих в маркетинг – микс.

    Чтобы сохранить и укрепить свои сильные  стороны, а слабые стороны устранить, нужно разработать мероприятия  на основе инструментов, входящих в  маркетинг - микс.

                                                                                                   

     Маркетинг – микс

 

    Итак  стратегией нашего маркетинга в зависимости  от состояния рыночного спроса является поддерживающий маркетинг в виду того, что спрос на рынке стабилен, но темпы роста спроса постепенно сокращаются, и для того чтобы  удержать положение мы должны проводить  соответствующую политику маркетинг  – микса, а именно  проведение продуманной ценовой политики и возможно ее изменение, сделать опредиленный упор на рекламе для стимулирования спроса и выработки положительного общественного отношения, разработка новых видов услуг и направлений деятельности т.д.

    В зависимости от доли на рынке мы выбираем оборонительную (удерживающую) стратегию, так как мы имеем солидную фирму занимающую положение лидера на известном ей рынке.

    Экономическая стратегия развития предприятия  предполагает оценку предложенных мероприятий. Она может быть определена на основании  экономической эффективности или  экономического эффекта.

    Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной  оценке. Экономическая эффективность  – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами  живого и овеществленного труда, ресурсами. Экономическая эффективность  зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким  образом, экономическая эффективность  – величина относительная, получаемая в результате сопоставления эффекта  с затратами и ресурсами. Оценку деятельности предприятия и его  экономической эффективности производят на основании системы взаимосвязанных  показателей. Эффективность такого проекта можно выявить, сравнивая  затраты на проведение мероприятий  по комплексу маркетинга и экономию, полученную от внедрения проекта. При  этом экономию можно продемонстрировать на отдельно взятом инструменте (или  операции), который наиболее важен  при оценке результата. 

     Исходя  из того что у нашей компании по сравнению с сильнейшими конкурентами рынка логистических услуг выявляется лишь один минус а именно высокая  стоимость услуг, необходимо внедрение  проекта который относился бы к аспекту ценовой политики и  позволил сократить затраты на предоставляемые  услуги тем самым ликвидируя единственную отрицательную черту нашего предприятия. Как известно у компании «ДХЛ интернешнл» очень развита сеть авиапарков по всему миру, но в уральском регионе собственного авиапарка отдел «ДХЛ интернешнл» не имеет. Так как нет собственных самолетов приходится идти на сотрудничество с другими компаниями и брась самолеты в аренду у них. Аренда самолета ТУ-154 стоит $10 000 в час в среднем самолеты летят до европы 5 часов + 5 часов обратно итого 5+5=10 часов аренды самолета что выливается нам в 10 * 10 000 =$100 000 . Через уральский регион проходят очень большие объемы грузового оборота так как это центральная точка между Европой и Азией. Следовательно нам нужно закупить несколько грузовых самолетов ТУ-154 стоимостью в $20млн.  В расчете через несколько лет расходы связанные с покупкой этих самолетов должны окупиться и соответственно сократится общее количество расходов на логистическую цепь так как арендовать самолет дороже чем содержать его потому, что при аренде мы платим авиакомпании предоставляющей самолет за амортизацию оборудования самолета и основную часть аренды за сам самолет, поюс топливо. Для собственных самолетов затраты состоят из амортизации и топлива. 
 
 
 
 
 
 
 

     Затраты на внедрение проекта

 

     Рассчитаем  издержки по/после внедрения проекта (в расчете на год)

     Экономия  от внедрения проекта

 

     Итак  из расчетов мы видим что при арендной стоимости самолета 10000долл. За час  мы платим примерно 20 000 000 долл за год, стоимость же одного самолета ТУ -154 составляет 22 000 000 долл. Следовательно можно сделать вывод что окупаться наш проэкт начнет примерно через год после его внедрения. После внедрения компания больше не будет зависеть от арендаторов а следовательно наша логистическая цепочка может стать более гибкой за счет того что мы точно будем знать когда наши самолеты будут свободны. Средства от повышения доходов через год после внедрения нашего проекта можно направить на улучшения работы какого либо другого отдела тем самым повысив уровень работы компании на уральском рынке УрФО.