Примечание. Источник: собственная разработка.

     Используя результаты исследования сильных и  слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться  возможностями и смягчить или  избежать последствий от угроз внешней среды.

     Предприятие, используя свои сильные стороны (квалифицированные кадры, хорошая репутация, устойчивое финансовое положение), должно эффективнее всего реализовать возможности (привлечение большего количества клиентов, расширение ассортимента услуг, выход на рынок бизнес-туризма).

     Согласно  проведенного анализа наибольшую опасность  для предприятия представляют угрозы рост конкуренции и политические факторы.

     Прежде  всего, предприятию необходимо усилить  свои слабые стороны, часть из которых (отсутствие системы планирования, слабый маркетинг) легко решаются при введении в штат соответствующих должностей.

     Для предупреждения возможных угроз  и смягчения последствий от них  предприятию необходимо вести работу в области изучения рынка и  поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Проведённый анализ показал, что на ЗАО «Фаворит»  организационная структура имеет упрощенный вид и не позволяет предприятию уверенно осуществлять свою деятельность.

     В целом стратегию предприятия  по достижению поставленных целей можно сформулировать как: «Работа с клиентом среднего класса, постоянно увеличивая количество услуг и продвижение на рынке».

     3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     Настоящая стратегия развития ЗАО «Фаворит»  направлена на увеличение рентабельности деятельности компании.

     Соответственно, предварительный список стратегий развития, приводящих к повышению рентабельности выглядит так:

      1. Завоевать доверия потребителей  надежностью и низкими ценами  на услуги, т.е. стратегия завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта).

      2. Снижать расходы на создание  туров, т.е. выбрать стратегию  снижения издержек.

      3. «Стеснять» конкурентов путем  их концентрации на конкретном  виде услуг, т.е. стратегия завоевания  новых ниш рынка сбыта.

     Тогда, в терминах системного анализа, можно  главную цель обозначить как повышение рентабельности предприятия, а в качестве подцелей принять реализации перечисленных стратегий развития как способов достижения главной цели.

      Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня и разместить их на схеме. Для ЗАО «Фаворит» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом (рис. 3.1). 
 
 
 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 

Рисунок 3.1  - «Дерево целей» для различных вариантов повышения рентабельности ЗАО «Фаворит»

      Так, главная цель – повышение рентабельности – может быть достигнута путем: завоевания доверия потребителей надежностью  и низкими ценами на услуги, т.е. путем  реализации стратегии завоевания объемов рынка сбыта (увеличение объемов сбыта); снижения расходов, т.е. путем реализации стратегии снижения издержек; «стеснения» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг, т.е. путем реализации стратегии завоевания новых ниш рынка сбыта.

     Для обеспечения реализации целей руководству ЗАО «Фаворит»:

• необходимо повышать квалификацию сотрудников фирмы с целью качественного обслуживания клиентов и привлечения новых
• при наличии необходимых финансовых ресурсов можно повлиять на сдерживание позиций конкурентов посредством финансирования рекламы, снижения цен на туры.

     Для достижения поставленных целей перед сотрудниками фирмы должны ставиться  конкретные задачи.

     Главный бухгалтер:  

     1. Создать систему контроля движения денежных  и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами - в срок: 4 месяца.

     2. Разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёме работ. Срок исполнения 3 месяца.

     3. Выявлять   резервы,   просчеты,   удачные   направления.   Представлять  ежемесячный   отчёт   о результатах работы и причинах отклонения.

     Маркетолог:

     1. Разработать рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы. Представить доклад в срок – 2 месяц.

     2. Изучить структуру цен у конкурентов   - крупных и небольших фирм, мелких организаций. Предоставлять отчеты два раза в год.

     3. Постоянно изучать проблемы потребителей, выявлять наиболее выгодные туристские направления.

     Менеджеры:

     1. Исключить жалобы и нарекания клиентов на качество обслуживания в течение 6 месяцев.

     Таким образом, реализации поставленных задач позволит достичь стратегических целей предприятия, обеспечит обратную связь и тесное взаимодействие между сотрудниками, что отразится на росте основных финансово-экономических показателях ЗАО «Фаворит».

     При этом чтобы создать конкурентоспособное  туристское предприятие, ЗАО «Фаворит» надо не просто модернизировать систему управления, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута в первую очередь. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия ЗАО «Фаворит»  необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов.

     Поэтому основными направлениями стратегии  по достижению поставленных целей ЗАО «Фаворит» должны стать следующие:

• наращивать темпы роста выручки для обеспечения выполнения основных показателей прогноза социально-экономического развития предприятия на 2012 год за счет привлечения новых клиентов;
• проводить целенаправленную работу с предприятиями-партнерами по увеличению и обновлению ассортимента предлагаемых услуг;
• осуществлять поиск возможностей оказания новых видов услуг и расширение деятельности имеющихся;
• проводить техническую модернизацию ЗАО «Фаворит»;
• обеспечить сокращение издержек обращения в целях получения максимальной прибыли, что даст возможность укрепить финансовое положение ЗАО «Фаворит».

     Таким образом, осуществив выше разработанные и предложенные мероприятия ЗАО «Фаворит» сможет не только повысить эффективность коммерческой деятельности, но и значительно опередит своих конкурентов в качестве обслуживания клиентов, что приведет к достижению поставленных целей.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В работе был проведен анализ финансового состояния и целеполагания предприятия ЗАО «Фаворит», который показал следующее.

     Деятельность ЗАО «Фаворит» за период 2008–2010 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, прибыли, ростом производительности труда, ростом показателей рентабельности. Поэтому по косвенным показателям эффективности использования ресурсов ЗАО «Фаворит» можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности предприятия.

     Финансовое состояние ЗАО «Фаворит» за 2008–2010 гг. – устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода возрастает, но незначительно.

     В ходе проведенного анализа целеполагания компании ЗАО «Фаворит», были вынесены некоторые предложения по совершенствованию стратегии достижения целей предприятия.

     Стратегию ЗАО «Фаворит»  можно сформулировать как: «Работа с клиентом среднего класса, постоянно увеличивая количество услуг и продвижение на рынке».

     Для выполнения стратегии перед сотрудниками ЗАО «Фаворит»  ставятся конкретные задачи.

     В целом, основными направлениями стратегии по достижению целей управления ЗАО «Фаворит» являются следующие:

• наращивать темпы роста выручки;
• проводить целенаправленную работу с предприятиями-партнерами по увеличению и обновлению ассортимента предлагаемых услуг;
• осуществлять поиск возможностей оказания новых видов услуг и расширение деятельности имеющихся;
• проводить техническую модернизацию ЗАО «Фаворит»;
• обеспечить сокращение издержек обращения в целях получения максимальной прибыли, что даст возможность укрепить финансовое положение ЗАО «Фаворит».

     Таким образом, в работе решены поставленные задачи, а именно:

• раскрыта сущность и особенности миссии и целей управления коммерческой организации;
• проведен анализ целеполагания в ЗАО «Фаворит»;
• предложена стратегия достижения целей ЗАО «Фаворит».

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с.
2. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления – М.: "Издательство ПРИОР", 2002, – 384 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент.  3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с. 
4. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики,финансов и права. - М., 2003. - 181 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент. 3-е изд. - СПб: Питер, 2008. — 608 с. 
8. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.  Менеджмент. М.: Инфра-М, 2008. — 440 с.
9. Друкер П. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. — 432 с.
10. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. М.: ММИЭИФП, 2003. — 70 с. 
11. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно- методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2007. — 329 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,  2000, - 704 с.
13. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности, М.: Маркетинг, 2001, - 450 с. 
14. Панкратов Ф.Г., Серегина Р.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие, М.: Маркетинг, 2002, - 579 с.
15. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.  Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2008. — 330 с. 
16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией, М.: ИНФРА-М,  2000, - 669 с.
17. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004, – 232 с. 
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.  7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. — 448 с.