Мотивация эффективного труда на акционерном предприятии

     Непременным условием эффективности механизма  премирования является контроль за исполнением  показателей премирования.

     На  предприятии целесообразно вести  трёхступенчатую систему контроля: на первом этапе необходимо осуществлять промежуточный или субъективный контроль; на втором – комплексный  или объективный; на третьем –  стратегический или целевой.  

     Рассмотрим  все этапы системы контроля (схема 2). [1,с.114]

Схема 2.

Механизм  мотивации эффективности  и оплаты труда  работников 

     Существенно повысить эффективность производства можно и за счёт рационального использования трудовых ресурсов, поэтому управление кадрами приобретает особую значимость в условиях рынка. В экономически развитых странах понятие «управление кадрами», подразумевает управление «людскими ресурсами».

     Понятие «управление людскими ресурсами» включает определение общей стратегии  планирования потребностей предприятия  в персонале с учётом сложившейся  экономической ситуации и перспектив развития производства, предполагает поиск нужных кадров, предварительный  отбор персонала, его оценку в  процессе работы, организацию учёбы, повышения квалификации и переподготовки кадров, развитие системы продвижения  по службе и высвобождения части  персонала, определение затрат на работу с персоналом.

     Управление  «людскими ресурсами» на предприятии  может осуществляться с помощью  функциональной целевой программы, системного подхода и основываться на принципах: «нужный человек в  нужное время на нужном месте» и  «гармоничный переход от профессионализма каждого работника к эффективной  деятельности предприятия в целом». [1,с.115]

     Целью программы является интеграция возможностей кадровых ресурсов предприятия с  потребностями рынка на основе максимального  использования производственных мощностей  и повышения эффективности работы. Заниженные требования к работнику  при высоких творческих, деловых  возможностях только деморализуют его, а слишком завышенные претензии  к определённой части персонала  лишь усугубляют отрицательные последствия  деятельности.

     В программе управления кадровыми  процессами необходимо выделить несколько  блоков.

     Первый  блок – ресурсный. В нём на основе производственной программы и организационной  структуры предприятия определяется потребность в количестве и качестве рабочей силы.

     Второй  блок – аналитический. В нём даются оценка и анализ состояния наличных ресурсов, их количества, квалификации, текучести, результативности труда  и т.д.

     Третий  блок – потенциально-оценочный. Здесь  оценивается потенциал внешних  источников трудовых ресурсов, попадающих «в зону интересов предприятия».

     Четвёртый блок – результирующий. В нём  сконцентрированы конкретные решении, направленные на удовлетворение потребностей производства в кадрах – решения  по найму, аттестации и переаттестации кадров, по их вертикальному и горизонтальному  продвижению, увольнению. Важным направлением целевой функциональной программы  «Управление людскими ресурсами» является обновление кадрового состава предприятия  и закрепление на рабочем месте  наиболее способных специалистов. [4,с.78]

     Главной задачей кадровой политики любой коммерческой организации является создание команда управления, обеспечивающей достижение максимально эффективных результатов деятельности этой организации.

     Для сокращения объема информации и снижения нагрузки руководителей, принимающих  на её основе управленческие решения, необходимо исключить дублирование работ, обеспечить качественную и оперативную  обработку информацию на всех ступенях иерархической лестницы.

     При подборе руководителей подразделений  возникает вопрос – каким качествам  отдать предпочтение: профессионализму или его умению работать в команде. Если работник подходит как профессионал, но не устраивает по личностным качествам, то обязательно встанет вопрос, сможет ли он работать в коллективе и насколько его деятельность будет способствовать развитию предприятия.

     В основе существования хозяйствующего субъекта лежит созидательный труд. Поэтому при подборе команды высшего звена управления важно исключить ярко выраженное отсутствие координации действий между руководителями. Другими словами должен быть обеспечен принцип функционально-должностной совместимости, т.е. члены команды для выполнения стратегических целей предприятия должны уметь изменять свои подходы к решению тактических задач.

     Для построения эффективной системы  управления нужны универсалы – специалисты, которые являются и стратегами, и  тактиками. Важно, чтобы они могли  не только создать команду, но и сохранить  её.

     Подбор  специалистов с использованием принципа функционально-должностной совместимости  является неотъемлемым элементом ротации  кадров и построения системы должностных  перспектив. [1,с.118]

     Важным  преимуществом обновления персонала  и приёма на работу новых специалистов является то, что они несут свежие идеи, принимают нестандартные решения. Но если существует альтернатива заполнить  вакансию из внутреннего резерва, то она должна использоваться как приобретённая  – собственным кадрам предоставляется  возможность профессионального  роста.

     Основные  функции специалистов по управлению персоналом заключается в отборе работников на должности, проведении собеседования  для выяснения профессионального  и образовательного уровня, этических  качеств и психологической уживаемости  с коллективом. И только затем, в  процесс отбора включается руководитель той структуры, которая ищет себе работника. Он проверяет узкопрофессиональные возможности кандидата.

     С молодыми специалистами, принимаемыми на работу, необходимо проводить занятия  по разным направлениям, например по изучению стандартов предприятия и т.п.

     По  окончании срока обучения каждый специалист проходит аттестацию, пишет  реферат, который оценивается специальной  комиссией. Аттестуемый выдвигает  свои предложения по повышению эффективности  предприятия.

     Неотъемлемой  частью повышения эффективности  деятельности предприятия в рыночных условиях является переподготовка кадров.

     Все работники должны проходить переподготовку и повышать свой профессиональный и  образовательный уровень. Процесс  повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих должен осуществляться на предприятии постоянно, что обеспечит  в итоге рост эффективности и  качества выпускаемой продукции. Вакансии часто замещаются профессионалами  высокой квалификации. Очевидно, поэтому  становится возможным перевод управленцев  высшего и среднего звена на контрактную  систему, а также заключение с  отдельными работниками временных трудовых договоров. [1,с.120]

     Аттестация  работников становится важным элементом  кадровой политики, проводимой на предприятии. Постоянно действующие аттестационные комиссии организуются по конкретным направлениям деятельности.

     Все вновь принимаемые работники, а  также перемещаемые внутри предприятия  подлежат аттестации по истечении трёхмесячного  срока в обязательном порядке.

     Три месяца – это испытательный срок, в течении которого работник должен адаптироваться на новом месте, проявить деловые качества в пределах своих  функциональных обязанностей, ответственности  и компетентности.

     Кроме того, результаты аттестации являются основанием для определения величины персональной надбавки к окладу.

     Главной целью аттестации является определение  профессиональной пригодности работника  и соответствие его занимаемой должности. [1,с.123]

     Переход к рыночной экономике и связанные  с этим изменения в организационной  структуре предприятий и его  производственных отношений выдвинули  проблемы управления персоналом в число  наиболее актуальных. 

     Заключение

     Работа  по мотивации персонала к эффективному труду должна строиться на принципах  стратегического управления, т.е. путём  выделения задач стратегического  и тактического уровней, а также  на основе определения целей разного  уровня и построения «дерева целей».

     Предложенная  система оценки трудового вклада работника на основе коэфициентно-долевого метода может быть использована как  при распределении эмитируемых  акций среди работников предприятия, так и в системе оплаты труда. Основные критерии данной системы: ответственность  и значимость занимаемой должности  и индивидуальных деловых качеств  работника и эффективности его  труда.

     Рассмотрен  механизм комплексной мотивации  персонала предприятия, охватывающий проведение кадровой и социальной политики на основе функциональных стратегических программ; индивидуальное стимулирование работников через систему оплаты труда; стимулирование коллективов подразделений через систему формирования фондов оплаты труда и премирования; стимулирование работников через систему распределения эмитируемых акций.

     Основа  успеха предлагаемой системы оплаты труда заключается в стимуляторах эффективного труда, которые встроены в традиционные блоки системы  оплаты – оклады и премии. Роль таких  стимуляторов выполняют целевые  коэффициенты, которые позволяют  оценивать вклад как отдельного работника, так и каждого отдела, службы, цеха в деятельность предприятия. «Стоимость» усилий конкретного  работника и структурного подразделения  оценивается с помощью этих коэффициентов, по бальной системе. При этом критерии и их значимости не являются застывшими постулатами, они могут пересматриваться и переоцениваться в зависимости  от этапов реализации стратегии предприятия.

     Список  литературы

1. Крейчман Ф.С., Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности, М., 2004 г.
2. Матусевич В.И., Формы и системы оплаты труда в условиях перехода к рыночным отношениям, М., 2006 г.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь, 5-е издание, 2006 г.
4. Фролова Т.А., Экономика предприятия, Таганрог, 2005 г.