Мотивация работников

     Линия фирмы «Бюлер АГ» обеспечивает непрерывный выпуск короткорезанных макаронных изделий до 20-ти наименований, 3-х сортов. Форма и размеры продукции определяются используемыми матрицами. Линия полностью автоматизирована. Только один человек (технолог) осуществляет мониторинг всего процесса при помощи компьютера. Линия состоит из:

• уникальный пресс «Полиматик»;
• турботермическая сушилка;
• стабилизатор – охладитель;
• бункер готовой продукции;
• участок автоматической фасовки.

     Мощность  линии составляет 950 кг/час.

     Технологический процесс составляет собой высокоскоростной замес теста (вместо традиционных 30 мин. на это уходит 20 сек.). В таких условиях полностью сохраняется пищевая ценность муки, исключая окислительные процессы. Замес и прессование теста происходит в условиях глубочайшего вакуума.

     В 2000г. для увеличения мощности и расширения ассортимента была приобретена еще одна линия фирмы «Бюлер АГ» по производству длиннорезанных макаронных изделий. Линия находится в г. Байкальске Иркутской области.

     В 2003г. была запущена новая швейцарская  линия по производству короткорезанных макаронных изделий.

     Новое оборудование немного отличается по модификации от предыдущего –  в комплект входит уникальная сушилка, аналог которой работает пока только на трех предприятиях мира.

     С вводом новой линии «Макбур» стал основным поставщиком макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье, вышел на одно из ведущих мест пор объемам производства в России.

     В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых  разных форм и расфасовки. Например: рожки, улитки, спагетти, витая, макароны, колесики, треугольники, косички, волна, пуговка, тюльпан, гирлянда и еще многие другие.

     Компания  постоянно находится в поиске новых рынков сбыта, новых партнеров. В качестве последних рассматриваются  торговые компании с достаточным  потенциалом и опытом продаж макаронных изделий. С 2001 года компания создает дилерскую сеть по регионам с оптовыми компаниями на основе старых проверенных связей. Дилерам предоставляются скидки и особые условия по финансовым расчетам. В свою очередь, дилер обязан содействовать продвижению торговой марки Макбур на своем региональном рынке. Уже в настоящее время, основываясь на успешном опыте продаж в Монголии, активно изучаются возможности экспорта продукции в Китай, Республику Корея.

     Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Компания является непременным участником популярных выставок и ярмарок (Улан-Удэнская, Иркутская, Якутская, Благовещенская и др.) рекламная кампания фабрики включает разные виды рекламы:

• Представительская печатная продукция (буклеты, рецепты), которая рассылается по регионам, дилерам и оптовикам;
• Серия видео- и радиороликов;
• Наружная реклама;
• Дегустации;
• РR – кампании: периодические публикации в СМИ, пресс-конференции и др.

     Одной из задач ценовой политики фабрики  на макаронные изделия является формирование цен, доступных для потребителя  с разными доходами. Система формирования цены, качества и ассортимента на аналоги  продукции.

     При продвижении продукции на рынки Восточной Сибири, Дальнего Востока, Монголии, Китая компания Макбур имеет географические преимущества по отношению к конкурентам, расположенным в Западной Сибири и на Урале, а также в Европейской части России. Например, железнодорожный тариф на доставку 20-тонного контейнер от Омска до Хабаровска - 16000 рублей, а от Улан-Удэ – 7800 рублей.

     Таким образом, анализ внешней среды предприятия  показал: ОАО «Макбур» является самым  крупным производителем макаронных изделий в Восточной Сибири и Приморье. Улан-Удэнская макаронная фабрика вышла и на региональные рынки. Сегодня, помимо Бурятии, она успешно реализует свою продукцию в Иркутской, Читинской области, республике Саха (Якутия) и на Дальнем Востоке (Приморский край, Хабаровский край). Кроме реализации на внутреннем рынке, ОАО «Макбур» осуществляет экспорт в Монголию. Лишь 10% поставок сырья для производства макаронных изделий приходится на местные поставки.

     При анализе внутренней среды выявилось, что на предприятии установлено  новое, самое современное оборудование. Технологический процесс составляет собой высокоскоростной замес теста (вместо традиционных 30 мин. на это уходит 20 сек.). В ассортименте ОАО «Макбур» более 50 наименований макаронных изделий самых разных форм и расфасовки. Для продвижения продукции компании под торговой маркой «Макбур» на новых существующих рынках, постоянно уделяется внимание различным маркетинговым мероприятиям. Одной из задач ценовой политики фабрики на макаронные изделия является формирование цен, доступных для потребителя с разными доходами.  

      2.3 Исследование системы  методов управления  персоналом, применяемых  на предприятии

     Сегодняшняя ситуация такова, что для того, чтобы  предприятию держаться на плаву  руководителю приходится преодолевать множество трудностей и как следствие, главным, что ему нужно, становится прибыль. Это означает, что и сотрудников он мотивирует только с помощью материальных инструментов, в то время как финансовая составляющая не является единственно возможной и оптимальной формой стимулирования.

     Современный менеджмент предлагает в качестве фактора  успешности компании использовать проактивность, то есть умение заранее прогнозировать ситуацию и как можно более  эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. На ОАО «Макбур» используется скорее реактивный: предприятие ждет, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже нельзя, и только после этого начинает реагировать.

     Системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому необходимо разработка и утверждение документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

     Нематериальное  стимулирование на предприятии развито  недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. У сотрудников имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

     На  ОАО «Макбур», как собственно и на многих других отечественных предприятиях, нет специальной системы мотивирования персонала, отсутствуют люди, которые занимались бы этим. Всеми вопросами, которые связаны с работниками предприятия, занимается отдел кадров, решающий лишь узкий круг проблем (подбор кадров, наем и увольнение работников).

     На  сегодняшний день практика стимулирования на предприятии основана на неком  внутреннем ощущении руководителями мотивационной  направленности своего персонала. Это  ощущение основывается на следующем:

• на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;
• на оценке количественных и качественных результатов труда;
• на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

     Поэтому для повышения эффективности  деятельности предприятия необходимо перейти от ощущения мотивационной  среды к ее систематическому изучению и в связи с этим к повышению  эффективности системы стимулирования.

     Вообще  для ОАО «Макбур», как и для других предприятий республики и страны, характерны типичные слабости систем стимулирования:

1. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

     Руководители  чаще относят к стимулам методы материального  стимулирования (виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии и др.), социальный пакет (оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками). Работники рассматривают систему стимулирования в более широком смысле, добавляя к этому делению следующие группы: методы морального поощрения (признание, похвала, доверие руководителя), методы организационного стимулирования (гибкий рабочий график, частичное выполнение работы дома и др.)

     Методы  морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но на предприятии их применяемость невелика, что вызвано несколькими причинами:

• взгляд на стимулирование как на процесс и систему, имеющих преимущественно денежное выражение;
• никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям управления персоналом.

       Работники предприятия рассматривают  методы стимулирования в более  широком спектре, и поэтому  их ожидания по их использованию  со стороны руководителей не  оправдываются. Это закономерно  приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому необходимостью является повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.

     2. руководители рассматривают систему  стимулирования с чисто формальных  позиций (т.е. наличие прав по  применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе, но у руководителя подразделения нет таких полномочий, он выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате теряется время и эффективность такого поощрения снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения. Т.е. наряду с формальными вариантами метода имеются неформальные его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим откликом.

     3. система стимулирования используется  без обратной связи. На предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. Т.е работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерно не только для «Макбура», но и для всей российской практики.

     На  предприятие отсутствуют специалисты, владеющие оценочными методиками, которые  позволяют периодически получать (в  режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала, что вызвано нехваткой специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.

     Для ОАО «Макбур» характерны также следующие  проблемы:

• Повторяемость и привычность работы (особенно на стадии фасовки продукции);
• Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства;
• Недостаток признания, похвалы;
• Несоответствие ожиданиям, т.е. открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний.

     К нематериальным методам стимулирования работников на предприятии относятся:

• Достаточная оснащенность рабочих мест, однако, значительная часть рабочих помещений нуждается в ремонте и модернизации;
• Для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;
• Возможность роста;
• Предоставление возможности развития и обучения;
• Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

       Таким образом, исследование методов  психологического воздействия на  персонал, применяемых на предприятии показало, что в этой области имеются следующие проблемы: 1. недостаточное внимание руководства к системе мотивации работников; 2. слабое применение психологических методов управления персоналом; 3. отсутствие специальных работников, занимающихся проблемами мотивации, нет конкретной системы мотивирования, отсутствие, также формального документа, который затрагивал бы все аспекты стимулирования сотрудников, материального, так и нематериального; 4. руководители рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов; 5. Низкая степень делегирования и доверия к работникам со стороны руководства; 6. Недостаток признания, похвалы у работников.