Міжнародний маркетинг на споживчому ринку

       Розширення ринку в цілому.

       Зазвичай лідируюча компанія  виграє найбільше від розширення  ринку в цілому, тобто лідер  ринку повинен невпинно шукати нових споживачів, нові можливості використання товару, а також розширювати його вживання.

       Залучення нових споживачів. Кожен вид товару може привернути увагу групи споживачів, яка ще не підозрює про його існування або відмовляється від його придбання через високу ціну або відсутність у нього деяких властивостей.

       Пошук нових можливостей використання  товару. Можна розширити ринки, відкриваючи і стимулюючи нові можливості використання товару.

       Підвищення частоти споживання  товару. Третя стратегія розширення  ринку - переконання людей використовувати  товар частіше й інтенсивніше.

     Збільшення  частки ринку.

       Компанії, які є лідерами зовнішнього  ринку, також можуть рости,  збільшуючи свої частки ринку.  Для багатьох ринків невелике  збільшення частки означає досить значний приріст продажів. Існують 3 способи, за допомогою яких ці компанії можуть ще більше зміцнити свою лідируючу позицію:

      - завоювання споживачів конкурентів;

      - завоювання конкурентів;

      - завоювання відданості споживачів.

     Таким чином, виявляється, що прибутковість  компанії зростає, якщо вона завоює деяку частку зовнішнього ринку не саму по собі, а по відношенню до конкурентів на даному ринку.

       Підвищення продуктивності.

     Продуктивність  на зовнішніх ринках означає вилучення  великих прибутків з одного і  того ж обсягу продажів. Ринкові  лідери мають перевагу в масштабах  підприємства, завдяки чому їх витрати  нижче, ніж у конкурентів.

       Підвищення продуктивності можна  зробити наступними способами: 

     а) удосконалення структури витрат:

      - зниження капітальних витрат;

      - зниження постійних витрат;

      - зниження змінних витрат.

       б) удосконалення асортименту продукції.

       в) підвищення цінності.

     Оборона лідируючої ринкової позиції.

       Намагаючись розширити загальний  обсяг ринку, компанія-лідер також  повинна постійно захищати свою  поточну позицію від атак конкурентів. 

     Для оборони своєї позиції компанія-лідер повинна запобігти появі або негайно усунути свої слабкі сторони, виникнення яких надає сприятливі можливості для конкурентів. Але найкращий захист - напад, тому компанія-лідер повинна виступати на зовнішньому ринку як компанія-новатор. Вона повинна бути ініціатором впровадження в галузі нових товарів і споживчих послуг, створення більш ефективних систем розподілу і зниження витрат. Її конкурентна ефективність повинна постійно зростати, а в очах споживачів компанія має набувати все більшого значення.

       Існують шість оборонних стратегій,  які може використовувати ринковий  лідер. 

       Позиційна оборона (оборона позицій). Основний вид оборони - оборона позиції, при якій компанія утримує зайняту позицію, зводячи навколо свого ринку "фортифікаційні споруди".

       Флангова оборона. Прагнучи утримати займану позицію в цілому, компанія-лідер зовнішнього ринку повинна стежити за уразливістю своїх флангів, які можуть являти собою слабкі місця в обороні.

       Оборона з нанесенням превентивних  ударів. Лідер може проявити більшу активність і нанести випереджувальний удар, вражаючи конкурентів до того, як вони приймуть дії проти компанії.

       Оборона з нанесенням контрударів. Незважаючи на зусилля, зроблені із захисту своїх флангів або попереджувальні удари, лідер ринку, будучи все ж атакований конкурентами, повинен реагувати дуже швидко і негайно вжити контратакуючі наслідки.

       Мобільний оборона. Мобільна оборона означає для компанії прийняття активних заходів щодо захисту своєї поточної ринкової позиції. При цьому лідер тягнеться в бік нових ринків, які можуть у майбутньому стати базисом для оборони і нападу. Шляхом розширення ринку центр уваги компанії переміщається з поточної продукції в бік більш фундаментальних потреб споживача.

       Стягування оборони. Реакція зводиться до звуження "фронту", що обороняється (або до стратегічного відступу). Компанія здає слабші позиції і концентрує свої ресурси на більш сильних. Але успішне стягування оборони на практиці має бути відступом на заздалегідь укріплені позиції.

     Стратегії компанії-претендента.

       Іноді фірми, що займають друге,  третє та наступні місця в галузі, представляють собою досить великі компанії, наприклад, такі, як Colgate, Fiat, Toyota. Ці компанії, що складають свого роду "першу десятку галузі", можуть прийняти на озброєння одну з двох конкурентних стратегій. Вони можуть зробити атаку на лідера та інших конкурентів, відкрито заявивши свої права на велику частку ринку.

     Розглянемо  конкурентні стратегії компаній-претендентів на лідерство.

       Визначення стратегічної мети  і суперника.

       Компанія, що кидає виклик лідеру  ринку, повинна спочатку визначити  свою стратегічний мету. Велика частина компаній-претендентів прагне підвищити свою прибутковість, збільшуючи належні їм частки ринку. Стратегічна мета вибирається залежно від того, хто з конкурентів буде обраний компанією в якості суперника. У більшості випадків у компанії є можливість кинути виклик тому чи іншому конкуренту.

       Компанія-претендент може атакувати  ринкового лідера. Це досить ризикована, але потенційно багатообіцяюча стратегія, застосовувати яку має сенс у тому випадку, коли лідер недостатньо добре обслуговує ринок. Щоб атака була успішною, компанія повинна мати якусь вагому конкурентну перевагу перед лідером - перевага по витратах, що веде до встановлення більш низьких цін, або здатність надавати споживачам більшу цінність за ціною з надбавкою.

     Компанія-претендент може уникати зіткнення з лідером і замість цього атакувати порівняні з нею за розмірами компанії або більш дрібні компанії, що діють не на світових, а на регіональних ринках. Ці більш дрібні компанії можуть відчувати брак фінансових ресурсів і незадовільно обслуговувати своїх споживачів.

       Таким чином, стратегічна мета  компанії-претендента залежить від  того, кого з конкурентів вона  збирається атакувати. Головне, про що слід пам'ятати при виборі суперника, - компанія повинна обережно підходити до вибору супротивників і ставити перед собою чітко визначену і досяжну мету.

     Вибір наступальної стратегії.

       Можна виділити 5 стратегій атаки. 

       Лобова атака. У ході широкомасштабної  атаки компанія - претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях: по товарах, рекламі, цінах і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Результат залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу за сильним сторонам і більший запас міцності.

       Флангова атака. Компанія-претендент  може почати атаку з флангів. Часто конкурент концентрує всі свої сили для захисту своїх сильних сторін, залишаючи при цьому деякі слабкі місця. Таким чином, компанія-претендент може протиставити слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангові атаки має сенс застосовувати в тих випадках, коли компанія володіє меншими ресурсами, ніж конкурент. Ще одна стратегія "заходу з флангу" полягає в тому, щоб знайти на зовнішньому ринку проломи, залишені конкурентами, заповнити їх,а потім перетворити в стійкі і прибуткові сегменти.

     Атака з метою оточення передбачає нанесення ударів відразу у всіх напрямках, так що конкурент змушений оборонятися одночасно у всіх напрямках. Стратегія оточення має сенс, коли компанія - претендент має значну перевагу в ресурсах і вважає, що може в лічені терміни впоратися з переважанням конкурентів на зовнішніх ринках.

     Обхідний  маневр - це швидше стратегія маневрування, а не безпосереднє зіткнення з  конкурентом. У разі обхідного маневру  компанія-претендент обходить конкурента, обираючи як цілі більш легкі ринки. Обхід припускає, наприклад, диверсифікацію діяльності, переміщення на нові географічні ринки або різкий перехід до нових технологій з метою витіснення існуючих товарів. Технологічний стрибок - це стратегія, часто вживана у високотехнологічних галузях. При технологічному стрибку компанія-претендент замість копіювання товарів конкурента і розгортання дорогої фронтальної атаки терпляче розробляє більш високу технологію.

     Партизанська  війна - це інша можливість, доступна компаніям-претендентам, особливо невеликим або тим, що володіють незначними фінансовими ресурсами. Зазвичай тактика партизанських дій використовується невеликими компаніями проти більших. Проте невеликі фірми повинні віддавати собі звіт в тому, що постійне ведення партизанської війни може вимагати значних витрат і якщо тільки компанія-претендент дійсно прагне до "остаточного розгрому" конкурента, зрештою, повинен надати нищівного удару.

     Стратегії компанії-послідовника.

       Далеко не кожна компанія "із  першої десятки" прагне кинути  виклик лідеру ринку. Якщо претендент приваблює споживачів більш низькими цінами, більш високим рівнем послуг або надає товару додаткові більш привабливі властивості, лідер з метою відбиття атаки здатний швидко домогтися того ж самого. Тому багато компаній вважають за краще слідувати за лідером, ніж кидати йому виклик.

       Компанія, наступна за лідером,  може отримати безліч переваг. Ринковий лідер часто несе величезні витрати, пов'язані з розвитком нових товарів і ринків, розширенням каналів товароруху, дослідженням і вивченням зовнішніх ринків. Зазвичай нагородою за всі ці великі зусилля і ризик служить лідерство на ринку. З іншого боку, компанія-послідовник може переймати досвід лідера і копіювати або удосконалювати його товари і маркетингові програми, зазвичай вкладаючи значно менше коштів. Хоча компанія-послідовник навряд чи зможе обійти лідера, проте вона часто може добитися досить значного рівня прибутків.

       Це не означає, що компанії-послідовники  не мають власної ринкової  стратегії. Компанія-послідовник повинна знати, як утримати існуючих споживачів і як завоювати неабияку частку нових. Кожен "послідовник" прагне до того, щоб його цільовий зовнішній ринок володів чітко вираженими перевагами - місцем розташування, об'ємом послуг, можливостями надання споживачам фінансових пільг. Компанія-послідовник - це першочергова мішень для атак компаній-претендентів. Отже, компанія-послідовник повинна весь час дбати про те, щоб її виробничі витрати були низькими, а якість товарів і послуг - високими. Вона також повинна відразу вступати на нові зовнішні ринки, як тільки вони появляються. Слідування за лідером і слідування лідерові не означає пасивності поведінки або сліпого копіювання дій лідера. Компанія-послідовник повинна визначити для себе свій власний шлях зростання, але такий, який не загрожує відплатою зі сторони конкурентів.

     Фірми, наступні на ринку за лідером, в тій  чи іншій мірі дотримуються і його поведінці, і в цьому сенсі можуть бути віднесені до одного з трьох широко поширених типів:

      - Компанія - плагіатор; 

      - Компанія - наслідувач;

      - Компанія - освоювач.

       Стратегії компанії, яка обслуговує  нішу зовнішнього ринку. 

     Майже в кожній галузі існують компанії, які спеціалізуються на обслуговуванні ринкових ніш. Не переслідуючи цілі домогтися панування на всьому зовнішньому ринку, ці компанії вибирають цільові сегменти в межах інших, більших сегментів. Ці невеликі сегменти і утворюють ринкові ніші. Найчастіше так чинять невеликі компанії з обмеженими ресурсами. Невеликі підрозділи більш крупних компаній також слідують стратегії обслуговування ринкових ніш. Іноді до цієї стратегії вдаються і великі компанії.