Организационная культура, как фактор эффективной деятельности организации

                                                                             Разделение на отделы (формирование отделов  по работе с клиентами, отделов размещения, творческого отдела, создание собственной программы по финансовому учету бизнеса).

                  Каждый бизнес проект получил возможность:
- Зарабатывать дополнительные деньги, путем самостоятельного выхода на клиентов.
- Иметь не только внутренних, но и внешних подрядчиков (если по каким – то причинам их не устраивает качество работы наших местных бизнес проектов) самостоятельно распределять бюджет (появилась гибкость в принятии оперативных решений, это особенно было важно для иногородних бизнес проектов).

                  Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций.

                  Привлечение к работе специалистов высокого класса.

                  Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности.

            Формирование региональных представительств Оникса.

            Периодическая смена логотипа.

            Выделение из Оникса и дальнейшее самостоятельное развитие всех компаний. Раздельное развитие дальнейшего бизнеса всех региональных офисов, вхождение наиболее успешных руководителей офисов, компаний в состав учредителей своих подразделений.

            Проведение слета директоров.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет изменять структуру организации, усиливая либо удаляя из нее лишнее. Тем самым, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. [17 c.186]

            Реорганизация (с 1.07.05 года)  -  отказ от горизонтальной системы управления, финансовая независимость и ответственность офисов, некоторых крупных отделов. Это позволило выделить прибыльные направления, решить проблему своевременной выплаты зарплат сотрудникам успешных отделов, показать другим отделам пример эффективной работы, сократить убыточные позиции. [1]

            Формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема выполненных заказов сотрудниками РА «Оникс».

            Доверие к отдельному работнику агентства со стороны администрации.

            Развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей.

            Обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности. Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. [16 c.238]

                  В 1998 году в результате финансового кризиса в стране, в Ониксе произошла реорганизация. В состав рекламной группы Оникс вошла издательская фирма с газетой «Ориентир», журналом «Миллион», телефонная справочная служба «009». [1]

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. [15 c.112]

- Руководители в отделах и офисах РА «Оникс», меняются, примерно, раз в два года. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

- Возраст РА «Оникс» 16 лет, возраст представительства в г.Омске 6 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

- Списочная численность на начало 2011 года в офисе РА «Оникс» г. Омска - 14 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, приходим к выводу, что для РА «Оникс» изменение организационной культуры вполне возможно.

3.2. Сильные и слабые стороны действующей организационной культуры РА «Оникс»

Управление культурой организации РА «Оникс» осуществляет руководство агентства (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления организационной культуры. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.

В РА «Оникс» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование. Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Персонал РА «Оникс», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Организационное воздействие в РА «Оникс», оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие в данном агентстве нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала РА «Оникс». К сожалению, мною не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

В РА «Оникс» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля над исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

Можно отметить, что в РА «Оникс» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы- в РА «Оникс» используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

- Коллектив РА «Оникс» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Вывод: На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что в рекламном агентстве «Оникс» есть как сильные, так и слабые стороны организационной культуры.

Сильные стороны:

1.            разделение на самостоятельные отделы;

2.            проведение слета директоров;

3.            руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса;

4.            проведение постоянных структурных изменений;

5.            практика постоянной реорганизации;

6.            руководство организации формирует вознаграждения из двух составляющих - в форме фиксированного оклада и переменной части;

7.            руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий для выполнения возложенных на них функций.

8.            создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

9.            стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в агентстве;

10.       развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

11.       обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей агентства с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

12.       этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

13.       подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю.

14.       возраст РА «Оникс» 6 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК;

15.       наличие четких приказов директора с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

16.       поддерживается дух соревновательности сотрудников.

17.       проведение слета директоров;

К слабым сторонам данной организации относятся:

1.            смена руководства в отделах каждые два года, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен;

2.            коллектив РА «Оникс» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;

3.            нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

4.            совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента.

5. применение системы контроля над исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

6. недостаточно развита кадровая политика.

3.3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Изучив сложившуюся организационную культуру РА «Оникс», выявив все сильные и слабые стороны этой организации, можно предложить несколько практических рекомендаций по совершенствованию данной организационной культуры:

1.                  Провести анализ заинтересованных лиц в изменениях организационной культуры.

2.                  Для решения основной проблемы «отсутствие постоянного руководства заинтересованного в сплоченном коллективе и контроле над исполнением документов, в которых были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации» можно воспользоваться такими рекомендациями, как: