Организационное поведение

К высшему уровню управления в данной организационной структуре относятся: ген.директор, зам.ген.директора, заведующий финансовым отделом, а также главный бухгалтер и заведующий регистратурой.

К среднему уровню управления в данной организационной структуре относятся: заведующие жилищным, лечебным комплексами, комплексом питания, заведующий складами и заведующий материально – техническим отделом.

К низшему уровню управления относятся: старший архива, старший повар, старший столовой и главные ответственные каждого из складов.

2.3. Характеристика системы мотивации и стимулирования

Персонал, известно, является ведущим активом санатория. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» в организации индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы» и «мотивация и стимулирование».

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого санатория.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится индексация заработных плат.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом санаторий «Шахтёр» использует моральные стимулы. Так, в 2011 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд фотографии 5 работников были вывешены на «Доску почёта» и им были выданы денежные вознаграждения.

В дополнение к материальному и моральному поощрению санаторий реализует социальный пакет:

      охрана здоровья и медицинское обслуживание работников, включая добровольное медицинское страхование;

      создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно – оздоровительных мероприятий;

                  социальная поддержка женщин и семей с детьми;

                  социальная поддержка молодых специалистов.

2.4. Организационная культура

Организационная культура – это совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых персонал предприятия изучается; вовлекается в различные сферы производства; развивается способами, обеспечивающими повышение уровня развития предприятия и разрешения возникающих проблем. На любом предприятии существуют определённые установки поведения, которые регламентируют действия работника, заставляют его вести себя так, а не иначе без видимого внешнего принуждения.

Объекты изучения организационного поведения:

      поведение индивидов в организации;

      проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух

индивидов (коллег или пары «начальник – подчинённый»);

      отношения внутри групп (как формальных, так и неформальных);

      возникающие межгрупповые отношения;

      организации как целостные системы.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных

     возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определённых условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их   совершенствование.

Среди положительных черт организационной культуры санатория «Шахтёр» можно выделить:

      традицию отмечать День Рождения компании;

      наличие униформы;

      проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, сауны и др.

      запись на видеоплёнку основных событий в жизни компании: торжественных мероприятий и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего санатория, информацию о нём они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Можно сделать вывод, что санаторий «Шахтёр» обладает основными составляющими организационной культуры, такими как:

            в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

            в работнике ценится умение выглядеть;

            питание организовано прямо в столовой, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы;

            соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;

            отношения в санатории нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определённая свобода. Но эта свобода заключена в определённых рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу;

            у работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы;

            отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. В санатории «Шахтёр» - уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

2.5. Организация коммуникационных процессов

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьёй, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен.

Коммуникации в санатории «Шахтёр» осуществляются как формально, так и неформально.

Формальные коммуникации имеют важное значение в деятельности санатория. Они отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Формальная связь осуществляется в виде письменного сообщения на бумажных, электронных носителях, с помощью факса и телефона. К ним относятся: инструкции, приказы, поощрения, санкции, распоряжения, доски объявлений, на которых размещается оперативная информация, поздравления с праздниками, вывешиваются фото лучших сотрудников.

Данные коммуникации имеют определённые преимущества, так как могут быть сохранены как записи и источники ссылок; они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда экономят и время и деньги. Такие коммуникации используются для осуществления бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил.

Неформальные коммуникации возникают в процессе общения работников санатория «Шахтёр» по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Неформальные отношения, не зафиксированы ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Они играют важную роль в деятельности сотрудников, определяют социально – психологическую атмосферу работы. Сотрудники общаются друг с другом непосредственно беседуя. Такие коммуникации способствуют быстрому и полному обмену информации. Сюда относятся инструкции, поздравления, деловое общение, поощрения, выговоры, а также слухи. Но они никак не усложняют работу санатория, не искажают информацию, полученную от ген.директора.

Барьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. В связи с этим нужно учесть некоторые способы профилактики негативных явлений в коммуникационном процессе организации:

1.Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчинённых информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей ген.директора, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы.

     2.Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по план – графику, отчёты по результатам такого контроля.

3.Системы обратной связи. Совершенствование в санатории систем обратной связи, как один из вариантов – опрос работников для получения различной информации.

4.Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящик для предложений, собрания трудового коллектива для передачи сообщений, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и т.п.

5.Современная информационная технология. ПК, электронная почта, которые уменьшают поток телефонных разговоров.

Рассматривая эффективность коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения.

Ящик предложений и общие собрания – два самых распространённых способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит из – за того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчёт.

2.6. Методы управления организационными конфликтами

Как и в любой другой организации в санатории «Шахтёр» существуют организационные конфликты такие как:

      психологическая не совместимость сотрудников, характеров, взглядов;

      конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины;

      конфликты из – за распределение отпусков;

      конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

При возникновении межличностных конфликтов внутри коллектива, руководитель отдела определяет природу конфликта. Если конфликт происходит на почве личных неприязней, то руководитель пытается урегулировать конфликт не как руководитель, а как человек вникнувший в суть конфликта.

Если конфликт возникает на фоне трудовых взаимоотношений, то руководители разных уровней пытаются разобраться в конфликте согласно нормам трудового законодательства.

Например: мед.сестра Быкова Любовь Андреевна являясь участницей ликвидации последствий аварии ЧАЭС, согласно действующему законодательству имеет льготу по выбору времени ежегодного оплачиваемого отпуска в любое удобное для себя время. Возникновение конфликта произошло из – за того что мед.сестра Быкова Л.А. использовала весь свой ежегодный отпуск только в летние месяца четыре года подряд. В результате чего возник конфликт между сотрудниками. Чтобы не развивать данный конфликт старшая мед.сестра, являясь непосредственным руководителем данного отдела коллектива, провела личную беседу с мед.сестрой Быковой Л.А. После которой мед.сестра Быкова Л.А перенесла свой очередной ежегодный отпуск на осенние месяца.

2.7. Методы преодоления сопротивления персонала организации изменениям на примере санатория «Шахтёр»

В санатории «Шахтёр» изначально был односменный график работы, после проведённого анализа режима работы санатория (из – за того, что пациенты санатория не успевали пройти все назначенные процедуры в течении рабочего дня), руководство приняло решение о введении двухсменного графика работы. После чего некоторые сотрудники недовольные новым графиком работы решили написать заявление об увольнении по собственному желанию. В результате чего руководством, для сохранения коллектива, было принято решение об увеличении премии с 30% до 40%, а также бесплатный комплексный обед (ужин) в течении дежурной смены. После принятых решений, большинство сотрудников, намеривавшихся уволиться по собственному желанию, изменило свои намерения.