Организация и совершенствование маркетингового планирования на предприятии

2.  Анализ состояния  и направления  совершенствования  планирования маркетинговой  деятельности                           ОАО «Шин-Машпром» 

     2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Шин-Машпром»

      ОАО «Шин-Машпром» было выделено в 2000 году из состава ОАО «Машпром», но история завода начинается с 1964 года. Воронежский шинный завод имени 50-летия образования СССР был построен в 1959-1964 годы. 

     Пуск  завода на полную мощность (3 млн. шин  в год) был произведен в январе 1967 года. Вся выпускаемая продукция  была аттестована государственным  Знаком качества.

     В августе 1992 года Воронежский шинный завод (ВШЗ) был преобразован в акционерное общество открытого типа «Машпром». Предприятие было приватизировано первым среди промышленных предприятий города по собственной приватизационной модели. Словесный и графический товарный знак Воронежского шинного завода был заменен на знак «Машпром». Четыре основных товарных знака ОАО «Машпром», обозначающих символику предприятия, были зарегистрированы в 30 странах мира и дважды удостоились международной награды «За лучшую торговую марку».

     Срок  освоения новых шин сократился на столько, что ежегодно потребителям предлагалось 12-13 новых размеров шин. В короткий срок завод увеличил ассортимент  с 13 до 80 типоразмеров шин.

     С июня 2004 года ОАО «Шин-Машпром» вошло в состав холдинга АК «Сибур». Предприятия, входящие в структуру компании, объединили в себя все звенья производственной цепочки шинного производства – от добычи первичного сырья до производства шин.

     

       Со дня основания и до настоящего времени ОАО «Шин-Машпросм» является, одним из крупнейших шинных заводов отросли. За 40- летний период работы предприятие освоило производство 114 размеров и моделей шин.

       На настоящий момент ОАО «Шин-Машпром» производит:

     - шины для грузовых автомобилей  и автобусов;

     - шины для большегрузных автомобилей,  строительно-дорожной техники, подъемно  – транспортных и рудничных  машин;

     - шины для тракторов и сельскохозяйственных  машин;

     - резинокордные оболочки;

     - широкий ассортимент камер.

         Предприятие является собственником 17 патентов на изобретения и промышленные образцы, имеет 13 охранных свидетельств на товарные знаки.

     ОАО «Шин-Машпром» имеет собственную развитую базу для проведения конструкторских разработок, испытательную станцию, вкладывает свои средства в проведение исследований и в испытании шин в экстремальных дорожно-климатических условиях.

         Общество создано с целью осуществления хозяйственной деятельности и получения прибыли. Основным видом деятельности ОАО «Шин-Машпром» является:

     - производство шин, пневмобаллонов, РКО, сверхкомплектных камер и ободных лент; 

     Ключевые  факторы развития стратегии предприятия следующие:

     КФУ, зависящие от технологии:

• возможность инноваций в производственном процессе,
• возможность разработки новых товаров,
• степень овладения существующими технологиями,

 

     КФУ, относящиеся к  производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д),
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте),
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях),
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке,
• доступ к квалифицированной рабочей силе,

     

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей),
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров,
• возможность выполнения заказов потребителей.

     КФУ, относящиеся к  реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров,
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании,
• низкие расходы по реализации.

     КФУ, относящиеся к  маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации,
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции.

     КФУ, относящиеся к  профессиональным навыкам:

• ноу-хау  в области контроля за качеством,
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности),
• степень овладения (знание) определенной технологией,
• способность (умение) создавать эффективную рекламу,
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство,

     КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении  авиаперевозок, аренде автомашин, в  индустрии кредитных карт, гостиничном  деле и т.д.),
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок),

     

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента.

     Прочие  КФУ:

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей,
• общие низкие затраты (не только производственные),
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли),
• приятные в общении, доброжелательные служащие,
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях),
• наличие патентов.

     В таблице 2.1(Приложение 2) приведен пример оценки конкурентной силы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

     Высокие оценки показателей, характеризующих  конкурентную силу, говорят о сильной  конкурентной позиции и наличии  конкурентного преимущества.

     Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют  о слабой конкурентной позиции и  о конкурентных недостатках.

      Конкурентная позиция ОАО «Шин-Машпром» чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом. Это говорит о том, что у предприятия практически нет конкурентных преимуществ. Здесь налицо конкурентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими швейными цехами.

     В настоящее время наибольшее влияние  на корректировку стратегии ОАО  «Шин-Машпром» оказывают такие факторы, как:

• налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что приводит к возрастанию цен на выпускаемую продукцию.

     

• процентные  ставки в банках достаточно высокие 23 - 35. % годовых, что не позволяет  предприятию взять кредиты
• доверие потребителей к продукции ОАО «Шин-Машпром» было подорвано в течении последних 8 лет, в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом продукции;
• в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика.

     

     Поскольку на рынке достаточно большое предложение  автомобильных шин, покупатели меняют свои вкусы и предпочтения с изменением тенденций, а ОАО «Шин-Машпром» не сумело адаптироваться к этим изменениям.

     Таким образом, для успешной деятельности ОАО «Шин-Машпром» должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться улучшить свою конкурентную позицию. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Анализ стратегического  плана ОАО «Шин-Машстрой»  и рекомендации  по  его совершенствованию

     Чтобы предприятие было конкурентоспособным  и при этом могло занимать лидирующие позиции, в организации должно развиваться  планирование маркетинга.

     Маркетинговый план является неотъемлемой частью маркетинговой  деятельности в целом.

     Первым  этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

     

     Верный  выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом  успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть  внешней среды, в границах которой  обеспечивается прибыль предприятия. Применительно к ОАО «Шин-МАшпром», говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело верно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на внутреннем рынке. В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке. Оно не должно ограничиваться только внутренним рынком, а должно выйти на рынок стран СНГ и евросоюза, и таким образом наращивать, как объем сбыта продукции, так и увеличивать группы потребителей.

     Рассмотрев  внешнюю среду   маркетинга ОАО  «Шин-Машпром», можно сделать вывод  о том, что маркетинговое планирование  на данном предприятии неэффективно. Об этом говорит слабая конкурентная способность. Чтобы изменить сложившуюся  ситуацию, управляющим необходимо составить  новый стратегический план маркетинговой  деятельности, в котором будут  отражены решения всех проблем, мешающих  организации выйти на новый уровень, повысить свою конкурентную способность.

     

     Первоначально, должна быть составлена программа, которая  будет содержать ответы на основные вопросы: кто является клиентами  и что ценно для них. Также  организация должна поставить перед  собой цели как долгосрочные, так  и краткосрочные. Основная цель - это  повышение конкурентоспособности, для ее достижения так же необходимы краткосрочные цели такие как:

     - расширение ассортимента;

     - улучшение коммуникации;

     - привлечение новых клиентов;

     - улучшение системы контроля качества  продукции;

     - изменение ценовой политики.

     После того как будут поставлены цели, руководителям организации необходимо пересмотреть свой хозяйственный портфель. В структуре хозяйственного портфеля ОАО «Шин-Машпром» большую долю занимают такие стратегические подразделения как «доеные коровы» и «собаки». Наличие «доеных коров» положительно влияет на развитие формы, так как это подразделение  занимает высокую долю в стабильных отраслях и будет приносить устойчивые и высокие прибыли. Но этого не достаточно для дальнейшего роста фирмы, чтобы организация имела выход на новый уровень, в ее структуру крайне необходимо внедрить новые подразделения. Например «звезды», средства для их внедрения и развития можно получить от «доеных коров», тогда «звезды» смогут занять высокую долю в новых быстрорастущих отраслях и даже закрепиться на лидирующих позициях, что позволит получать больше прибыли.