Основные подходы к разработке маркетинговой стратегии

    Четвертым типом эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста  или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто  проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах  этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.     Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  - стратегия ликвидации, представляющая  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляющаяся  тогда, когда предприятие не  может вести дальнейший бизнес;

  - стратегия “сбора урожая”, предполагающая  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия  применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

  - стратегия сокращения, заключающаяся  в том, что предприятие закрывает  или продает одно из своих  подразделений или бизнесов для  того, чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса.  Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными предприятиями  тогда, когда одно из производств  плохо сочетается с другими.  Реализуется данная стратегия  и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям  предприятия  бизнесов;

  - стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными  особенностями в связи с тем,  что она больше ориентирована  на устранение достаточно небольших  источников затрат, а также в  том, что ее реализация носит  характер временных или краткосрочных  мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей³.    

    В практике предприятие может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Это характерно для  многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие  осуществляет комбинированную стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПОДХОДЫ К  ПЛАНИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ

  В рамках изложенных далее подходов организация  оценивает и использует все свои возможности, товары и направления  деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также  разрабатываются соответствующие  стратегии маркетинга.

  I Подход: Матрица возможностей по  товарам (рынкам).

  Матрица возможностей по товарам (рынкам) предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта:

• проникновение на рынок,
• развитие рынка,
• разработка товара,
• диверсификация.

  Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут  сочетаться.

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам (рынкам).

  Стратегия проникновения на рынок эффективна для самостоятельных хозяйственных  подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится  расширить сбыт имеющихся товаров  на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного  продвижения и самых конкурентоспособных  цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей⁴.

  Стратегия развития рынка эффективна, если местная  фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля  жизни, демографических факторов, возникают  новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма  стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые  географические рынки; выходить на новые  сегменты рынка, спрос на которых  еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые  методы распределения и сбыта; сделать  более активным продвижение.

  Стратегия разработки товара. Эффективна, когда  стратегическое хозяйственное подразделение  имеет ряд успешных торговых марок  и пользуется доверием потребителей. Фирма разрабатывает новые или  модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые  модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные  с уже внедренными товарам, и  реализует их потребителям, лояльно  настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение  делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

  Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной  ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных  на новые рынки. Эти товары могут  быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения  сбыта и проведения отличаются от традиционных для фирмы.

  II Подход: матрица "Бостон консалтинг  групп" (БКГ).

  Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. И используя матрицу, фирма может  определить:

• какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
• какова динамика ее рынков (развиваются они, стабилизируются или сокращаются).

  В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля СХП на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства (большие  фирмы могут механизировать и  автоматизировать производство и распределение), накопления опыта (по мере повторения проектов и операций на каждый из них  требуется меньше времени) и улучшения  позиции при заключении сделок.

  Матрица выделяет четыре типа СХП и предполагает стратегии для каждого из них:

• "Звезды";
• "Дойные коровы",
• "Трудные дети" ("вопросительные знаки");
• "Собаки"

Рисунок 2 - Матрица "Бостон консалтинг груп" (БКГ)

  Относительная доля на рынке представляет собой  долю на рынке стратегического хозяйственного подразделения в сравнении с  ведущими конкурентами в отрасли.

  Темпы роста в отрасли представляют собой ежегодный рост всех аналогичных  компаний на данном рынке.

  "Звезда" занимает лидирующее положение  (высокая доля на рынке) в  развивающейся отрасли (быстрый  рост). Основная цель поддержать  отличительное преимущество фирмы  в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные  прибыли, но требует больших  объемов ресурсов для финансирования  продолжающегося рост. Долю на  рынке можно поддерживать или  увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и (или) более обширное  распределение. По мере того, как  развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову"

  "Дойная  корова" занимает лидирующее положение  (большая доля на рынке) в  относительно зрелой или сокращающейся  отрасли (медленный рост). Это  СХП обычно имеет преданных  приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь. Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг и разработки "дойная  корова" дает боль-

  "Трудный  ребенок", или "Вопросительный  знак", незначительно воздействует  на рынок (маленькая доля на  рынке) в развивающейся отрасли  (быстрый рост). Поддержка со стороны  потребителей незначительна, отличительные  преимущества неясны, ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов.  Для поддержания или увеличения  доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

  "Собака" – это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

  Программа воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS). Программа предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

  Стратегическая  модель Портера.

  Общая стратегическая модель Портера рассматривает  две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена)