Презентация предприятия

5.  Отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь.

6.  Все оборудование находится в собственности компании франчайзера.

7.  Нет собственных основных средств.

8.  Отсутствие собственных инноваций.

Для построения четырёхпольной матрицы  SWOT - анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.

Матрица анализа представлена таблицей 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     Матрица SWOT - анализа

 

                                                                                                                                  Таблица 2

	Возможности                        Возможность запуска новых производственных мощностей. Оптимизация бизнес процессов. Расширение каналов продаж, открытия собственных магазинов...	Угрозы Текучесть кадров – рядовых сотрудников. Повышение себестоимости сырья. Появление новых игроков на рынке.
Сильные стороны                                   Выгодное сотрудничество с европейскими партнерами. Частая модернизация. Сотрудничество с сетевым ритейлом..	Как использовать возможности  с помощью сильных сторон? Расширение ассортимента продукции  за счет внедрения технологических новшеств. Наращивание объемов продаж в регионах.	За счет, каких сильных сторон  можно нейтрализовать угрозы? Увеличения качества выпускаемой продукции за счет модернизации и удержание приемлемых цен за счет оборота.
Слабые стороны.                                                       Все оборудование находится в собственности компании франчайзера. Сезонность. Нет собственных оборотных средств	Слабые стороны способные  помешать использовать возможности.  Неспособность финансировать необходимые изменения.	Угрозы,  усугубленные слабыми сторонами. Повышение себестоимости сырья связанное с ростом курса евро. Появление конкурентов использующих сырье из стран ближнего зарубежья.

 

 

 

 

 

 

3.  Выводы по результатам оценки состояния маркетинговой среды

                                             компании

 

 

Долгосрочная стратегия развития предприятия ООО «… - ПАК» придерживается в программы дальнейшей модернизации технологического процесса нарезки и упаковки сыра. Основными целями являются:

• обеспечение потребностей рынка качественными продуктами питания;
• повышение культуры потребления сыра и молочных продуктов в целом;
• развитие сегмента упакованных сыров.

Цели:

• определение на основе ассортиментной политики приоритетной номенклатуры выпускаемых изделий в количественном и стоимостном выражении. Принятие решения о целесообразности создания новых товаров и освоения их в производстве; обновление выпускаемой продукции с улучшением ее потребительских качеств; усовершенствование и повышение технического уровня выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции;
• дальнейший выбор основных форм и методов организации сбыта (создание фирменных магазинов, использование торгово-посреднических фирм, дилерской сети и пр.) на конкретных рынках; создание совместных предприятий по разработке сырьевых ресурсов, установление устойчивых связей с поставщиками отечественного сырья и материалов;
• модернизация и реновация оборудования;
• совершенствование управления основными процессами;

Стратегическое управление определяет последовательность действий реализации стратегии. Главная задача любой стратегии предприятия достижения конкурентных преимуществ и требуемой рентабельности производственно-хозяйственной деятельности. Выполнение задачи видится в определении условий, определяющих позицию предприятия:

• наличие современного оборудования, техники и технологий;
• низкие издержки производства и финансовая устойчивость;
• эффективная служба маркетинга, развитая сбытовая сеть.

С начала своей хозяйственной деятельности и по настоящее время, ООО «… - ПАК»  придерживаются маркетинговой стратегии, направленной на увеличивая продажи продукции через розничные торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет увеличения количества рекламы на телевидении в СМИ и через интернет. Развивает стратегию регионального развития, постоянно увеличивая предложение продуктоа в регионах по мере роста регионального потребления. Снижение затрат и улучшение качества продукции остается основным конкурентным преимуществом для большинства компаний, так как креативные маркетинговые стратегии и увеличение бюджета расходов на маркетинг способствуют улучшению осведомленности о продукте и лояльности со стороны покупателей по отношению к известным брендам.

Особо стоит отметить действия направленные на диверсификацию. Занять определенный сегмент рынка на 60-70% рынка, сегодня невозможно по ряду причин. Поэтому решение задачи увеличения объема производства сводится к расширению номенклатуры выпускаемых изделий. Производится расширение бренда по весу, то есть ассортимент нарезки варьируется от 40 грамм до 500. Диверсификация носит вынужденный характер.

Стоит вспомнить, что данное предприятие  работает по лицензии. Соответственно, огбладает некоторыми преимуществами. Например это гарантия выживания бизнеса.

Но главное, компания может привлечь значительные средства для рекламной деятельности со стороны компании франчезера. Это позволяет предлагать на новые рынки высококачественную продукцию, продвигать ее и реализовывать через системы сбыта.

Грядет единый глобальный рынок. Российская продукция, как правило, уступает западной по эксплуатационным характеристикам и конкурентоспособна пока только за счет того, что в России более низкая стоимость энергоресурсов, рабочей силы и мизерные инвестиции в разработки и технологии производства. Через 3-5 лет цены на ресурсы в России и в мире выровняются, предприятие не сможет реализовать стратегию лидерства по издержкам.                                                                                                                                              

Для дальнейшей реализации самостоятельной хозяйственной деятельности предприятию потребуются финансовые ресурсы. Дефицит финансовых собственных оборотных средств сдерживает реализацию потенциала компании. Предприятие вынуждено будет искать альтернативные источники финансирования, такие как совместные разработки. Как правило, проблему финансирования легче решить крупному холдингу. То есть потребуется слияние, которое можно будет осуществить с компанией «Вимм-Биль-Данн».

Предприятие нацелено на  увеличение выпуска валовой продукции высокого качества. Тем самым создает условия для рождения собственного бренда на предшествующем опыте франчайзинга. Прибыль от реализации продукции будет оставаться на счетах предприятия. А следующий шаг возможен, как слияние.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Литература

 

 

 

1. Григорьев, М.Н. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов / М.Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2006. – 366 с.

2. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильямс", 1998. – 1056 с.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и       реализации стратегии. Учебник. М: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1998. - 576 с.    

4. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 298 с.  

5.  Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В. Инновационный менеджмент. Учебник. М.: Вита-Пресс, 2001. - 272 с.

 6.  Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов / под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.