Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 16:17, курсовая работа
В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии и их реализации на предприятии.
Главная цель данной работы – показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.
Введение…………………………………………………………………….….3
1. Понятие стратегического планирования…………………………..............4
1.1. История возникновения стратегического планирования, основные
понятия………………………………………………………………..….4
1.2. Сущность и функции стратегического планирования………………...8
1.3. Структура стратегического планирования……………………............16
1.3.1. Определение миссии организации……………………….............17
1.3.2. Формулирование целей и задач…………………………………..18
1.3.3. Анализ и оценка внешней, внутренней среды…………………..18
1.3.4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор
стратегии…………………………………………………………...20
1.3.5. Оценка и контроль стратегии……………………………………..22
1.4. Типы стратегий………………………………………………………….24
1.4.1. Подходы к выработке стратегии……………………………….....25
1.4.2. Функциональная стратегия…………………………………...…...27
1.4.3. Портфельная стратегия……………………………………….…...29
1.4.4. Деловая стратегия……………………………………………….....29
1.4.5. Стратегия концентрированного роста…………………………....31
1.4.6. Стратегия интегрированного роста…………………....................32
1.4.7. Стратегия диверсифицированного роста……………...................33
1.4.8. Стратегия сокращения роста………………………………….......35
1.5. Преимущества и недостатки стратегического
планирования………………………………..…………………………..38
1.6. Особенности формирования и реализации стратегических
планов в РФ…………………………………………….........................42
1.6.1. Инструментарий стратегического планирования……………....44
1.7. Реализация стратегий на малых и средних предприятиях………...…45
2. Реализация маркетинговой стратегии шведской сотовой
компании Теле 2 в России……………………………………………...…67
Заключение……………………………………………………………………77
Список литературы…………………………………………………………..79
Стратегическое планирование
как обособившийся вид
Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.
Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие (см. рис. 1.2.3).
| ||||
Темпы роста отрасли |
Высокая |
Низкая | ||
|
Тип предприятия (подразделения): |
Маркетинговая стратегия: |
Тип предприятия (подразделения): |
Маркетинговая стратегия: |
Высокие
|
«Звезда»
|
Интенсификация маркетинговых усилий для поддержания существующего положения или увеличения доли рынка |
«Вопросительный знак» или «Трудные дети»
|
Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
|
|
Тип предприятия (подразделения) |
Маркетинговая стратегия: |
Тип предприятия (подразделения): |
Маркетинговая стратегия: |
Низкие |
«Дойная корова» |
Использование
прибыли для помощи растущим подразделениям,
поддержание существующего |
«Бедная собака» |
Уменьшение маркетинговых усилий или продажа |
Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.
На рис. 1.3.1. представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.
Стратегическое планирование
можно рассматривать как
Процесс стратегического планирования включает:
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
Как видно из рис. 1.3.1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.2
Основные компоненты стратегического планирования:
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.