Пути реализации стратегии фирмы

В процессе реализации стратегии  в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоартивных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый  стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной  структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы  оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области  стратегического менеджмента –  ресурсный подход; она помогает компаниям  более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом  для обеспечения эффективной  реализации стратегий предприниматели  и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий  в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности  деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы  в большей степени участвуют  в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная  культура идет от предпринимателя, отражая  в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель  заинтересован в том, чтобы успешно  спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это  задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае – в отдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

 Чтобы обеспечить  реализацию стратегии или бизнес-плана,  необходимо выделить для этого  необходимые ресурсы. Особенно  финансовые. Бюджет представляет  собой план и инструмент контроля, для руководителя он служит  источником финансовой информации  о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основную информацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное планирование – это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

2. реализация маркетинговой стратегии шведской сотовой

компании  Теле 2 в Росии        

         Федеральная антимонопольная служба с подозрением относится к рекламе, в которой кто-то объявляет себя лидером в какой-то области. Сотовая компания "Tele2 Россия" - "дочка" шведской телекоммуникационной группы Tele2 - один из самых любимых клиентов инспекторов ФАС. Ее слоган "Всегда дешевле!" не раз становился причиной антимонопольных разбирательств. Но Tele2 не собирается менять свою маркетинговую стратегию. Обязывает формат, в котором она работает, — сотовый дискаунтер.

         В то, что российский проект Tele2 будет успешен, не верил, пожалуй, никто, кроме самих шведов. Отраслевые эксперты и, конечно же, конкуренты постоянно "хоронили" его. Впрочем, долгое время судить о проекте объективно было невозможно: до конца 2005 г. компания не публиковала показателей по России, а цифры, которые время от времени все-таки назывались, выглядели на фоне конкурентов из "большой тройки" — "ВымпелКома", "Мобильных ТелеСистем" (МТС) и "МегаФона" — очень слабо. В марте этого года, когда Tele2 впервые предъявила публике финансовые результаты "дочки", выяснилось, что та убыточна. Аналитики дружно посоветовали шведам избавиться от российских активов. И поспешили: уже в I квартале 2006 г. "Tele2 Россия" показала положительную EBITDA. А в III квартале рентабельность по EBITDA достигла 27,8% — это хоть и поменьше, чем у МТС с "ВымпелКомом", но все равно очень серьезный успех.

          Президент "Tele2 Россия" Карл Магнус Стенберг без ложной скромности называет свою компанию "российским оператором номер четыре". Как и подобает руководителю бизнеса всероссийского масштаба, Стенберг редко бывает в штаб-квартире в Москве: у него что ни день, то командировка в какой-нибудь медвежий угол. Хорошо, здоровье позволяет — шведу всего 32 года. "После России мне было бы очень скучно снова работать в Швеции. Там все прогнозируемо и понятно, а здесь, просыпаясь утром, я даже не знаю, что произойдет в течение дня", — говорит Глова Теле 2. Схожие чувства, судя по всему, испытывают телекоммуникационные аналитики, следящие за развитием Tele2. Они тоже не знают, чего ждать от этого оператора. За последние полгода тон их комментариев по поводу манеры шведов вести сотовый бизнес в нашей стране сменился со скептического на почти что восторженный.

        Вначале они думали, что в России будет проще. Но здешний рынок оказался куда более конкурентным, чем мы ожидали". Свои первые российские активы — акции 13 региональных сотовых компаний — Tele2 приобрела в конце 2001 г. у родственного холдинга Millicom International Cellular за $110 млн. На этой основе Tele2 рассчитывала построить серьезного конкурента "ВымпелКому" и МТС, которые как раз в то время начали проявлять федеральные амбиции. "Наш бизнес в России будет столь же успешен, как в Скандинавии и странах Балтии", — говорил в 2002 г. в интервью "Ведомостям" исполнительный вице-президент Tele2 Йонни Сведберг.

          Все составляющие для успеха вроде бы имелись. Tele2 не испытывала недостатка в деньгах. Опыта тоже хватало. На сотовом бизнесе группа, что называется, собаку съела: ее мобильное подразделение закончило 2001 г. с одним из лучших показателей рентабельности по EBITDA среди европейских сотовых операторов (более 50%). Для сравнения: у Vodafone, например, этот показатель был ниже 30%.

Сбылся ли прогноз  Сведберга? И да, и нет. Бизнес Tele2 в России действительно стал сравним с ее бизнесом в прибалтийских странах. По данным исследовательской компании iKS-Consulting, в конце первого полугодия 2006 г. на долю группы приходилось 34% сотовых абонентов в Литве и Эстонии, 53% — в Латвии, 35% — в Швеции и чуть меньше 4% — в России. В III квартале этого года Tele2 заработала на сотовой связи в Швеции 1,77 млрд шведских крон (примерно $247 млн), 1,06 млрд крон в Прибалтике ($137 млн) и 815 млн крон ($113 млн) в России. Однако главная задача — захватить лидерство во всех точках присутствия — не выполнена. Согласно данным агентства AC&M-Consulting, в 17 российских регионах, где сегодня работают сети Tele2, в начале осени насчитывалось порядка 40 млн сотовых абонентов. Шведский оператор обслуживал лишь 14% из них. Tele2 лидирует по числу абонентов только в одной области — Омской.

          "Шведы отстали от "большой тройки" из-за осторожного подхода к инвестициям в инфраструктуру", — считает аналитик "Тройки Диалог" Андрей Богданов. С этим мнением согласен и партнер AC&M-Consulting Антон Погребинский. К примеру, в 2003 г. Tele2 заявила, что вложит в развитие своих GSМ-сетей $80 млн. МТС потратила такую же сумму на установку базовых станций в одном только Санкт-Петербурге.

           "Россия оказалась очень, очень большой страной, — кается Стенберг. — Никто не ожидал, что нам потребуются настолько масштабные инвестиции". Промедление стоило Tele2 дорого. Сейчас на долю "большой тройки" приходится больше 85% всех сотовых подключений в стране. Такой концентрации бизнеса не наблюдается ни на одном рынке Европы.

          Еще одна серьезная проблема Tele2 — отсутствие GSМ-лицензии на Москву. Столичный регион, по оценке Погребинского, приносит 40% всех доходов на сотовом рынке. В 2004 г. Tele2 пыталась создать московского виртуального оператора — то есть хотела предоставлять услуги под свой маркой на базе чужой сети. Но переговоры с "МегаФоном" ни к чему не привели. Сейчас на базе "МегаФона" работают несколько других виртуальных операторов — в частности, Matrix Telecom (марка Matrix Mobile) и Центральный телеграф ("МегаТел"), — так что этот путь для Tele2, похоже, закрыт окончательно.

            Спохватившись, шведы кинулись перестраивать бизнес. Стратегию продвижения пришлось менять буквально на ходу. Tele2 нигде больше не приходится продавать свои контракты в одном магазине с конкурентами, то есть через дилерские сети. Сначала они подключали абонентов через собственные офисы. В регионах клиенты были в основном корпоративные, в массовых розничных продажах не было необходимости. Но вскоре торговля сотовыми контрактами превратилась в такое же обыденное занятие, как продажа картошки. И вот тогда-то Tele2 как раз и пригодилась концепция дискаунтера, которую она с успехом использовала в других странах.

           В чем суть метода Tele2? В скорости и гибкости. Они больше сфокусированы на местных особенностях, Кроме того, они быстрее вводят новые тарифы. Если федеральные операторы начинают новую кампанию,они выставят ответное предложение буквально через несколько дней.

           В отличие от федеральных операторов, чьи рекламные кампании часто направлены на усиление позиций самого бренда, шведы без обиняков рассказывают о дешевизне своих услуг. По словам Стенберга, для каждого региона разрабатывается своя уникальная рекламная кампания, в которой фигурируют конкретные расценки. "Это важное преимущество", — уверен глава "Tele2 Россия".

            "Отдача от размещения рекламы на федеральных телеканалах всегда выше, чем на местных носителях", — не соглашается исполнительный вице-президент "ВымпелКома" Николай Прянишников. "Зато локализация рекламы позволяет помимо всего прочего подстраивать ее под особенности региона, — парирует Стенберг. — В одних местах лучше действует традиционная медийная реклама, а в других нужны альтернативные методы, например BTL-акции".

            Но слоган "Всегда дешевле!" и конкретные тарифы в рекламе — опасное сочетание. В 2004 г. Кемеровское управление ФАС уличило Tele2 в передергивании: в ее буклетах некорректно сравнивались тарифы конкурентов. Кампанию пришлось свернуть под угрозой штрафа. В том же году случился еще один скандал. В Нижнем Новгороде в рекламных листовках Tele2 были завышены цены "Билайна". А самый последний конфликт с ФАС завершился три месяца назад. Липецкое управление ФАС предписало Tele2 прекратить использование слогана "Всегда дешевле!", поскольку он "не соответствует действительности". Разбирательство инициировал липецкий филиал "ВымпелКома", который сумел доказать, что некоторые его тарифные планы более выгодны. Сейчас Tele2 оспаривает это решение в суде. Ведь отказаться от раскрученного слогана — почти то же самое, что провести ребрендинг.

           В битве за самого экономного клиента у Tele2 просто нет других аргументов, кроме демпинга — или, в некоторых случаях, его видимости. Конкуренты, которые проигрывают эту битву, говорят, что им падкие на дешевизну клиенты и не нужны. "Если человек может тратить на связь не больше 200 руб. в месяц, ему, конечно, интересны услуги демпингующих компаний, — рассуждает директор бизнес-единицы "МТС Россия" Михаил Шамолин. — Но как только его жизненный уровень повышается, он сразу мигрирует к федеральным операторам".

            "Глупости, что экономят только те, у кого денег нет! — обижается дизайнер из Санкт-Петербурга Алена Бочанова. — Как раз обеспеченные люди серьезнее думают, как тратить деньги". Алена перешла с МТС на Tele2 полгода назад и утверждает, что теперь тратит на мобильную связь втрое меньше, чем раньше.