Разработка комплекса маркетинга предприятия (на примере ОАО «Газпромнефть-Тюмень»)

          ,         (1.4)

       где  K_r – коэффициент операционной эффективности.

       Таким образом, нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

       Для Газпромнефть-Тюмень операционная эффективность  предприятия будет равна 1,18, а  для ТНК-ВР 1,39, отчего можно сделать  вывод, что ТНК-ВР более рентабельна, чем Газпромнефть-Тюмень. Коэффициент  операционной эффективности равен 0,85.

       Перейдем  к определению коэффициента стратегического позиционирования. Стратегическое позиционирование означает осуществление видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой потребительной стоимости, и заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на сочетании видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

       Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего  периода является индексом изменения  выручки. Таким образом, отношение  показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения  объемов выручки. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей  на конкурентоспособность предприятия  к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения  индексов изменения объемов выручки  квадратный корень:

          ,        (1.5)

       где  K_I – коэффициент стратегического позиционирования;

       I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

       I^S – индекс изменения объемов выручки по выборке. 

       При этом:

,                       (1.6)

.          (1.7)

       Индекс  изменения объемов выручки Газпромнефть-Тюмень равен 0,92, а ТНК-ВР 0,89. Отсюда можно  сделать вывод, что объемы выручки  у ТНК-ВР упали более резко. Коэффициент  стратегического позиционирования равен 1,02.

       Таким образом, нами осуществлена оценка стратегического  позиционирования рассматриваемого предприятия.

       Итак, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия  может быть записан в следующем  виде:

         , 

где  K – конкурентоспособность рассматриваемого предприятия;

K_r – коэффициент операционной эффективности;

K_I – коэффициент стратегического позиционирования.

       Чем выше К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < К < ¥. При этом, в случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (в нашем случае К=0,867). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

       Однако  доля рынка, которую занимает Газпромнефть-Тюмень, существенно выше, чем у ТНК-ВР, что ставит это предприятие в  господствующее положение. Для сравнения, доля в поставке бензинов на юг Тюменской области в 2010 году у Газпромнефти-Тюмень составляла 50%, а у ТНК-ВР лишь 1%. Подобная ситуация наблюдается и на рынке ХМАО.

       ОАО «Газпромнефть» стремится быть лидером  отрасли по применяемым технологиям  нефтедобычи, темпам роста добычи нефтепродуктов, эффективности ведения бизнеса, то есть увеличить свою долю на рынке постоянно расширяет оптовую и розничную сети реализации нефтепродуктов.

       После выхода ОАО «Газпромнефть-Тюмень»  на рынок ХМАО по результатам 2010 года доля рынка бензинов ОАО «Газпромнефть-Тюмень» увеличилась на 8%, доля поставок нефтепродуктов группы Уфимских НПЗ сократилась на 6%, ТНК на 3%, а доля поставок на ХМАО Лукойл увеличилась на 9%.

       

       Рис. 1.1 Структура рынка бензина юга  Тюменской области

     

Рис. 1.2 Структура рынка бензина ХМАО 

       1.2 Оценка рыночной ситуации

       Позиционирование  компании нуждается в конкретных действиях - это не просто разговоры, поэтому все мероприятия маркетингового комплекса компании должны быть направлены на поддержку ее стратегии позиционирования.  

       Обычно  потребители выбирают те товары и  услуги, которые наиболее полно удовлетворяют  их потребности. Поэтому, перед выбором  стратегии позиционирования, маркетологи  тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих товаров  или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ товара или услуги, на основе которых и строится стратегия позиционирования.

       Итоги анализа продуктов должны быть оценены  с учетом существующего рынка  и рынка, который надлежит создать. Прежде всего необходимо проверить, согласованы ли разработка продукта и цель маркетинга. Для этого необходимо тщательно изучить потребителей.

       Во-первых, учесть всех потребителей конкурирующих  продуктов и их заменителей (желательно изучить мнение потребителей об используемых видах продукции).

       Во-вторых, оценить потенциальных потребителей, выяснить, почему они еще ими не являются (необходимо четко представлять себе, какие потребности удовлетворяет продукт на конкретном рынке, в каких областях и как будет использован покупателем).

       Прирост потребности складывается из прироста первоначальной потребности и прироста на замену. Далее рассчитывается внутригрупповая  структура потребности (по отдельным  видам, маркам), исходя из общего объема потребности на основе данных, использованных на стадии анализа. Расчет производится в такой последовательности:

1)определяется доля отдельных видов товаров в общем объеме продажи и доля отдельных марок в объеме продажи товаров данного вида;

2)исчисляется структура возможного объема полной продажи по видам и маркам как отношение возможного объема продажи данного вида товара к суммарному объему возможной продажи;

3)определяется структура ожидаемой продажи.

       Таким образом, определяется эффективность  деятельности предприятия в рыночных отношениях, как выбор стратегии  позиционирования, определения выигрышных вариантов предложения ценности товара и степенью потребляемости.

       Существуют  как финансовые показатели эффективности, так и нефинансовые.

       Для планирования деятельности ОАО «Газпромнефть-Тюмень» функционирует планово–бюджетный отдел, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам.

       Планирование  осуществляется на основе результатов  деятельности предприятия за прошедшие  периоды.

       Сезонная  тенденция потребления нефтепродуктов клиентами ОАО «Газпромнефть-Тюмень»  в месячном разрезе является постоянной. Поэтому при подготовке прогнозов  на планируемый период за основу берется  объем реализации за аналогичный  отчетный период с корректировкой на величину роста объемов продаж за счет проведения в будущем эффективных  рекламных мероприятий, совершенствования  качества обслуживания клиентов.

 

       

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА

     2.1. Характеристика внутренней и  внешней среды предприятия. 

       Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и  выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  быть также и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

       Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

       Для того, чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

       Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

       Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

       Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как  величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный  баланс, норма накопления и т.п. При  изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие  факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура  населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

       Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы.

       Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение  людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые  людьми ценности, как демографические  структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность  людей, т.е. готовность к перемене места  жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как  она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.