Ситуационный анализ в банке

Введение  

1.Ситуационный  анализ в банке 

2.Паблик  рилейшнз 

3.Практическая  часть 

 Используемая  литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Введение 

 Маркетинг  — это идеология, стратегия,  политика и тактика деятельности  хоть какого производителя в  конкретной ситуации. Банк является производителем специфического продукта (банковских услуг), то существует лишь тогда, когда реализует его своим клиентам, контрагентам. Поэтому хоть какому коммерческому банку нужно употреблять весь набор инструментов маркетинга. С их помощью он может:

-Повысить  свою ликвидность, бизнес активность, норму прибыли и рентабельность  и понизить уровень рисков;

-Обеспечить  рациональные пропорции меж спросом  и предложением услуг определенного  вида и специфики;

-Гибко  реагировать на динамику спроса и маневрировать всеми видами имеющихся ресурсов;

-сформировывать  системы договорных, рыночных отношений  меж своими контактными аудиториями;

-находить  новейшие рынки сбыта, расширять  имеющиеся, обхватывать новейшие  рыночные “ниши” и “окна” , достигая при этом рационального уровня социально–экономической эффективности собственной деятельности. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Ситуационный  анализ в банке. 

 Рынок  — это совокупность настоящих  и возможных потребителей продукта  либо сервиса. Как элемент товарно-денежного обращения рынок выступает связывающим звеном между производителем (банком) и покупателем

(клиентом). другими словами, банк создает  свои сервисы для того и  лишь для того, чтоб реализовывать  их. Если он не сможет их  реализовать, то не получит возмещения издержек на создание и прибыль и, по существу, обанкротится. В процессе повседневной деятельности сталкиваются и переплетаются интересы самого банка, его посредников и клиентов. Другими словами, рынок продуктов и услуг — это социально–экономическое явление товарно-денежного обращения. Он представлен набором банковских услуг, вовлеченных в обращение и предназначенных для реализации. Рыночные дела постоянно конкретны, они ориентированы на куплю–продажу определенной совокупности конкретных банковских услуг.

  Для  того чтоб найти цели и задачи  рыночной стратегии, нужно, в  первую очередь, ответить на  вопросы «Где мы сейчас?» и  «Как мы себя чувствуем?». Ситуационный  анализ даёт функцию выработки  надёжной информации, касающейся: а)  конфигураций в экономической среде; б) деятельности конкурентов; в) услуг банка и его клиентов; г) внутренней ситуации в банке и черт персонала.

 Назначение  данной информации и её анализа  — получить ясную картину мощных  и слабых сторон банка на  рынке валютно-обменных операций и отразить в стратегических целях.

 Другими  словами, ситуационный анализ  переводит сегодняшнее положение  банка в его перспективное  состояние посредством оценки  текущей рыночной позиции банка,  ограничивающих факторов и, наконец,  суммирует эту информацию в свете будущих возможностей.

 Ситуационный  анализ обязан быть формальным, изложенным в письменной форме  в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широким  обобщениям, частенько безосновательным, до тех пор, пока мысли и  идеи не зафиксированы на бумаге. Сотрудники департамента маркетинга частенько не бывают вовлечены во все стадии планирования и потому не могут вполне точно обдумывать базу той либо другой оценки положения банка, а отсюда могут совсем не понимать денежного либо рыночного плана. Ситуационный анализ, проводящийся в письменной форме, делает менее болезненным преодоление такового «провала безразличия» и, беря во внимание каждую деталь, служит образцом для оценки тех компонентов процесса планирования, которые станут основой для рекомендаций при выработке самого денежного плана.

 Понятно  столько же способов анализа  текущей ситуации, сколько и самих  денежных структур. Это обязано  вести не к разочарованию, а  к пониманию того, что каждый  банк устанавливает свои собственные  процедуры планирования, чтоб учитывать требования конкретной ситуации и всеобъемлющие цели банка.

а) анализ общей конкурентноспособной ситуации на рынке валютно-обменных операций;

б) анализ экономической обстановки и тенденций  её развития;

в) внутренний самоанализ банка.

 Используя  выделенное как ориентир, рассмотрим  каждый раздел ситуационного  анализа, требования к данным  и некие способы подведения  итогов применительно к Некоторому  Банку.

 Анализ  конкурентноспособной среды практически  состоит из сравнения операционной  статистики и услуг, предлагаемых неким Банком, с операциями его конкурентов. Мишень такового анализа — оценить деятельность банка на фоне работы конкурентов. Это поможет лучше понять как сильнейшие, так и слабые стороны некого Банка.

 Надежный  индикатор конкурентноспособной силы — доля на рынке услуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охватываемая операциями. Таковым образом, принципиально постоянно стремиться к использованию возможностей роста и увеличению прибыльности.

 При  оценке конкурентноспособной среды нужно разглядеть следующие причины: 

1. имеющиеся  и вновь возникающие конкуренты. 

2. конфигурации  в политике и услугах конкурентов,  которые могут повлиять на  долю занимаемого неким Банком  рынка: время обслуживания, курсы  реализации-покупки валюты, процентные тарифы на сервисы, остальные нововведения и введение специального обслуживания. 

3. конфигурации  в расстановке ключевых профессионалов  в банках-конкурентах, способные  повлиять на потенциал некого  Банка. 

4. Особенности  антуража ПОВ: размещение, удобство подъезда, новизна зданий, привлекательность в целом. 

5. Деятельность  конкурентов в области рекламы  и продвижения собственных услуг  на рынок.

 Часть  факторов можно найти, общаясь  с клиентами конкурентов либо  с самими конкурентами, или направлением служащих собственного департамента маркетинга «купить» ту либо иную услугу в банке-конкуренте.

 Банкир  не обязан вступать в конкурентноспособные  игры, пока не поймет, какое место  в данном секторе рынка он  обязан занять. Мишень анализа рыночной обстановки и её тенденций — определение собственной ниши. В идеале мы обязаны точно предсказать, какой будет экономическая обстановка, посмотрев на адекватные характеристики рентабельности за прошедшие годы и тенденции, заложенные в предшествующие периоды. В целом, взор на экономическую обстановку обязан включать следующие разделы данных: 

- демографические  свойства нашего региона: 

- динамика  занятости; 

- строительная  активность; 

- розничный  сектор экономики; 

  Экономические  решения и прогнозы администрации региона.

 В  идеальной ситуации данные, собранные  нами, обязаны точно предсказать  оперативные результаты деятельности  нашего банка. Но в действительности  на деятельность банка влияет  очень много факторов. Поэтому  банкир, планируя свой маркетинг, может придти к тому, что документы по собственному бизнесу превратятся во второстепенный пыльный архив. Одно из правил сбора информации состоит в том, чтоб впору решить, довольно ли данных собрано, и принять решение без роста расходов на сбор данных до бесконечности.

 Для  определения достаточности информации  полезно сосредоточиться на основных  стратегических позициях данного  сектора рынка. Мы уже затрагивали  понятие «стейкхолдеры» и говорили, что свой анализ строим с  позиции инсайдеров, но рынок  удовлетворяет потребности аутсайдеров, поэтому стратегические позиции занимают: 

1) те, кому  необходимы банковские сервисы; 

2) те, кто  имеет достаточные средства, чтоб  внедрение наших услуг делало  нас рентабельным; 

3) те, кто  просто готов потратить средства на наши сервисы. Подойдем с данной точки зрения к деятельности некого Банка. 

Отметим такие области, как: качество оборудования, профессионализм персонала, программа  контактов с клиентами, разработка предложения клиентам услуг банка, управленческий и административный персонал. Некоторому Банку будет тяжело оценить свои сильнейшие и слабые стороны, не посмотрев на своё отражение в зеркале рынка.

принципиальный  источник информации, который традиционно  игнорируют, — внутренняя отчетность банка по проводимым операциям. Этот источник сведений традиционно остаётся вне поля зрения по двум причинам:

1. Данная информация традиционно собирается не для целей маркетинга, а потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной» информации, нужной для бухгалтерских отчётов, для отчётов в вышестоящие и налоговые органы.

 

  2. Даже  если потенциал таковой информации  осознаётся управлением, то нет  попыток свести ее в агрегированный  вид (не разрабатывался денежный  план и способы его корректировки)  для предоставления специалистам по маркетингу.

 Это  значит, что одним из первых  шагов ситуационного анализа  обязан стать внутренний анализ  соответствующих данных о рынке,  уже имеющихся в распоряжении (ретроспективный анализ). нужно  разбираться с теми данными,  которые уже находятся, и создавать схему доведения их до сведения соответствующих служащих.

 Значимый  объём данных для нужд маркетинга  можно отыскать во вторичных  источниках (под вторичными источниками  соображают данные информационных  бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-или органом либо службой). Так как вторичные и внутренние источники существенно дешевле и не требуют огромных издержек времени на их получение, их стоит употреблять в первую очередь.

 Но  частенько внутренние и вторичные  источники — это устаревшая либо неадекватная информация. В таковой ситуации у банка нет альтернативы сбору первичных данных, или специальной их обработке для конкретной цели ситуационного анализа. Информация о свойствах потребителей и их предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, частенько выходит как раз в итоге рыночного исследования.

 Формирование  контроля над рыночной средой.

 Выполняя  поставленные перед собой задачки  и работая с показателями, банк  сталкивается с очевидно неподконтрольными  факторами окружающей обстановки.

 Экономические  условия, деяния конкурентов,  конфигурации в социальном и  культурном уровне населения,  политические и юридические конфигурации  — всё это банк обязан принять  как данность, если собирается  оставаться прибыльным.

 но, моделируя, координируя, формируя определённым образом диапазон собственных услуг, банк сам выбирает свой путь.

 Программа  действий некого Банка (стратегия  и тактика) включает разработку  рыночного комплекса компонентов  таковым образом, чтоб удовлетворить  потребности целевой группы реальных и возможных клиентов (сегмента рынка), воплотить намеченные задачки и достичь намеченных характеристик.

 Даже  в маленьком банке способности  для разработки программы действий  широки. Было бы очень претенциозно  заявлять, что есть процедура либо формула, гарантирующая фуррор в формулировке стратегии либо тактики. Более подходящая программа действий обязана быть базирована на реалиях нашего рыночного положения.