Сравнительный анализ разных стратегий фирмы

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации.

1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 Когда следует формулировать  стратегию?

При возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы  обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Причиной таких изменений  может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют  задачам по использованию новых  возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет  единой стратегии, то не исключено, что  различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные  решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и  составляет сущность выработки и  реализации стратегии. Именно в такой  момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым  и тогда, когда требования со стороны  общества заставляют организацию резко  менять свои ориентиры. По этой самой  причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование  — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования. ¹

 

1.2. Факторы формирования  стратегии

На формирование стратегии  компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому  менеджеру необходимо оценивать  всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение  о выборе той или иной стратегии. 
К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия  — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, 
уточненных через правила и процедуры.²

 

1.3. Требования к эффективной стратегии.

Для того чтобы экономическая  стратегия была эффективной, при  ее разработке необходимо учитывать  некоторые требования, к числу  которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Учет изложенных выше требований к стратегии поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом 
определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

 

1.4 Этапы разработки стратегии

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии  включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме 
этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном 
уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.³

Первый этап разработки стратегии.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии.

Второй этап разработки стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом (преимуществ, возникающих в результате совместных действий или совместного использования). Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют  стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить  количественно, их взаимосвязи плохо  прослеживаются, а оценка степени  неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные  варианты стратегии предприятия, как  правило, не исключают друг друга  и могут по-разному комбинироваться.

Четвертый этап разработки стратегии.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет  те рынки, которые требуют меньших  затрат ресурсов, в большей степени  соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный  опыт, требуют минимальных изменений  функциональных и управленческих возможностей организации. ⁴

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот  факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может  быть неэффективным, если необходимо выбрать  только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей  оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально  оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается  одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и тд. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.⁵

 

1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии.

Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов.